Чтобы создать условия для сотрудничества, менеджеры международного уровня должны изучать не только обычаи, правила поведения, но и понимать их национальный характер, традиции управления и образ мышления.

Самый обширный анализ культурных различий был сделан голландским ученым Гиртом Хофстеде. в 1967 – 1969 и 1971- 1973 годах

Данное исследование стало классическим. В 1970-е гг. Г. Хофстеде (Geert Hofstede ), в то время создатель и руководитель департамента исследований по вопросам персонала в IBM Europe, выполнил грандиозный межкультурный проект. По составленной им анкете было протестировано более ста тысяч работников из различных подразделений IBM, размещенных в 72 странах мира. Его описание включается в учебники не только по сравнительному и международному менеджменту, но и в учебники по общему менеджменту. Значительность этого исследования объясняется впечатляющей эмпирической базой. Хофстеде, стремясь выявить влияние национальных культур на корпоративную культуру многонациональной компании, собрал свыше 116 тысяч анкет, розданных сотрудниками компании IBM в 40 странах, причем каждая анкета содержала 150 вопросов), Факторный анализ, в котором каждая страна представляла собой единицу анализа, а переменными были средние значения показателя по стране, показал наличие 4 культурных измерений (индексов).

Г. Хофстеде выделил индексы, с помощью которых можно описать деловую культуру, модели менеджмента.

Параметры деловой культуры – это дилеммы или предпочтения, где каждая национальная культура занимает свое место на шкале между экстремальными показателями 0 и 100%. Например, если обозначить абсолютную приверженность индивидуализму как 100 %, а абсолютное его отсутствие (абсолютный коллективизм) – как 0, то каждая национальная культура по результатам социологических исследований может занять на шкале ценностей свое положение. Параметры деловой культуры всегда относительны, а не абсолютны.

Классификация менеджмента различных европейских стран представлена в таб. 6

Таблица 6. Параметры культуры по Г Хофстеде, %.

	Дистанция власти	Степень избежания неопределенности	Мужественность и женственность	Индивидуализм и коллективизм
Австралия
Арабские страны
Бразилия
Великобритания
Германия
Ирландия
Нидерланды
Норвегия
Португалия
Россия
Финляндия
Швейцария
Япония

Первый индекс – «дистанция власти » отражает степень неравенства а распределении власти в организации, которая воспринимается членами организации как нормальная и само собой разумеющаяся.

Мерой этой неравномерности выступают централизация власти и авторитарность руководства. Дистанция власти - это степень готовности общества принимать неравенство распределения власти во взаимоотношениях, в организациях.

Исторически различия в дистанции власти в разных культурах формировались по разным направлениям. Так, на данный показатель культуры влияли разные факторы, такие как природные условия, уровень экономического, технологического развития страны, Демографическая ситуация, религия, а также уровень образования Например. в северных странах Европы выживание было тесно связано с способностью к самодостаточности и минимальной зависимости от более сильного." Толщина " слоя среднего класса всегда определяла дистанцию власти с экономической и демографической стороны. Уровень образования и технологического развития сближали компетенции, уменьшая зависимость подчиненного от руководителя. В католичестве, протестантстве, православии происходит неоднозначное толкование отношений власти. Исповедание идей Конфуция, Макиавелли или Маркса может также повлиять не только на понимание дистанции власти, но и на практическую реализацию понятого. Параметр " дистанция власти включает в себя следующие факторы:

частоту выражения подчиненными своего несогласия с мнением руководителя:

количество работников, предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому)

количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все- таки относится к автократическому.

Определение " дистанции власти" происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы:

как часто вы выражаете свое несогласие с мнением руководителя?(" часто", " редко")

с каким типом руководителя вы предпочитаете работаь?9 " автократический", " консультативный")

Индекс " дистанция власти " рассчитывается по формуле:

ИДВ = 135 – 25 a + b – c ,

где a – средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем;

b - средневзвешенное значение ответов тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический;

с - средневзвешенное значение ответов тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль.

Теоретически шкала разброса значений индекса" дистанция власти" находится от – 90 до + 210

90 – означает, означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать демократического типа, нет руководителей – автократов.

210 означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа.

Высокий индекс означает признание того, что:

неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто наверху, и те, кто внизу защищают это порядок;

иерархическое устройство – это природное неравенство;

только некоторые люди абсолютно свободны, большинство зависит от других людей;

подчиненные рассматривают своих руководителей как " других " людей;

высшее руководство недоступно;

приказы не обсуждаются: сила предшествует праву;

значительная доля персонала - это управленческий персонал;

нормально большая дифференциация заработной платы.

Низкий индекс свидетельствует о том, что:

в организации довольно четко обозначено неравенство ролей;

подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;

высшие руководители доступны;

в организации право первенствует над силой;

все люди обладают равным правом;

лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти;

существует скрытая гармония между людьми, обладающими властью и не обладающими ею;

участие людей, не обладающих властью, базируется на солидарности.

Представители культур с высокой дистанцией власти или широкого распределения власти считают, что люди рождаются неравными, у каждого своё место в жизни, обусловленное сложной иерархической структурой общества, и дистанция между различными социальными слоями значительна. Существует твердое убеждение в том, что наделенные властью в корне отличаются от рядовых сотрудников, поэтому любое проявление власти считается нормой. Этот индекс колеблется в пределах от 11 (Австрия) до 95 (Россия). Особенность этого индекса заключается в том, что он показывает не только то, насколько идеей централизации власти проникнуты руководители, а то насколько глубоко она проникла в деловую культуру организации, как воспринимается рядовыми работниками. Согласно гипотезе, в обществах, где дистанция власти велика, подчиненные стремятся к зависимости и взаимозависимости. Дистанция власти наиболее велика в восточных культурах. К таким странам ученый отнес Филиппины, Венесуэлу и Индию

Особенностью управления во французских организациях является высокая дистанция власти. Франция имеет давние традиции иерархических отношений, почитания власти и централизации. Ключевым понятием во французской организации является власть, что в целом отличает Францию от организаций других стран, для которых таким понятием может быть порядок (Германия), равенство (скандинавские страны). Высокий показатель индивидуализма во Франции можно объяснить тем, что французы будучи" зависимыми индивидуалистами, испытывают потребность в четких полномочиях руководителей, но в то же самое время подчеркивают свою личную независимость от любой формы коллективизма" Эта характеристика французской деловой культуры - высокая дистанция власти и высокая степень индивидуализма, - хотя и противоречат друг другу, но в рамках бюрократической системы могут уживаться, ибо обезличенные правила и централизация позволяют уравновесить абсолютистскую концепцию власти и отсутствие прямых отношений зависимости.

Высокая дистанция власти отмечается в России.

В тоже время в странах, где значение этого индекса невелико, общество придерживается мнения, что неравенство должно быть сведено к минимуму. Иерархия – это условное закрепление неравенства. Подчиненные считают себя такими же людьми, как и их руководители, и последние разделяют это мнение. и предпочитают либеральный (консультативный) стиль руководства, Руководители часто общаются с рядовыми сотрудниками и стараются выглядеть демократичнее Примерами узкого распределения власти могут служить такие страны, как США, Австрия, Австралия, Дания и ряд других.

Низкая дистанция власти в австралийском менеджменте проявляется в уважении к личности и равенством между людьми. Знания, любовь и счастье рассматриваются как условия " пути к благоденствию".

Для скандинавских стран характерна низкая дистанция власти.

Для стиля менеджмента, в тех странах, где низкий индекс дистанции власти характерны следующие признаки:

проявляются эгалитарные ценности.

уважение к личности

не всегда соблюдается принцип иерархичности,

характерны неформальные отношения,

незначительна разница в статусе между уровнями управления,

высокая степень децентрализации и демократичности.

уровней управления в организации значительно меньше.

В Дании и Норвегии очень ценятся навыки работы в команде, которые прививаются со школы.

Применительно к управлению организацией дистанция власти может быть описано в терминах (см. таб. 7)

Таблица 7.

Параметры культуры	Культура с низким уровнем дистанция власти.	Культура с высоким уровнем дистанция власти
Организационная политика.	Минимальное неравенство среди работников. Равноправие и доступность руководства. Уважение к руководству.	Неравенство признается нормой. Чинопочитание и малая доступность руководства. Привилегия для руководства считается нормой.
Частота выражения подчиненными своего несогласия
Предпочтение стиля управления	Демократический	Директивный
Восприятие неравенства	Неравенство ролей	Неравенство людей
Отношение к праву	В организации право первенствует по отношению к силе.	Приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.
	Неравенство ролей. Упор на роль работника. Приоритет групповой работы. Широкий масштаб управляемости преимущество горизонтальных связей.	Неравенство в статусах. Упор на роль менеджера. Приоритет индивидуальных заданий.. Узкий масштаб управляемости преимущество вертикальных связей.
Структура организации	Плоская, тенденция к децентрализации.	Многоуровневая, тенденция к централизации
Размер управленческого аппарата	Управляющий состав малочисленный.	Большое количество управленцев.
	Основа власти строится на законности и компетенции; прав тот, на чьей стороне закон. Преобладает должностная основа власти. Делегирование полномочий через участие.	Основа власти строится на силе и харизме.; прав тот, у кого власть.. Преобладает личная основа власти. Делегирование полномочий через децентрализацию
Лидерство	Плюралистическое лидерство, основанное на выборе большинства. Лидер выглядит как с меньшей властью, чем у него есть на самом деле.	Олигархическое лидерство, Лидер демонстрирует максимум власти, которая у него есть на самом деле.
Стимулирование	Разрыв в оплате незначительный. Дифференциация оплаты за счет " социальных" выплат	Значительный разрыв в оплате Дифференциация оплаты за счет прямых выплат и привилегий.
Квалификация работников низшего уровня

Продолжение таблицы 7.

Второй индекс – «избегание (боязнь) неопределенности» , измеряет степень, до которой общество рассматривает себя под угрозой неопределенной или двусмысленной ситуации. В этой связи. Г. Хофстеде определяет избежание неопределенности как степень, с которой представители данной культуры воспринимают и реагируют на угрозу от неопределенных и незнакомых ситуаций. Избежание неопределенности – это степень социальной нестабильности и двусмысленности, которую в данной культуре воспринимают как нормальную и при которой члены общества чувствуют себя комфортно. Поскольку экстремальная неопределенность создает недопустимую тревогу, то люди выработали способы снижения уровня этой тревоги. Достигается это, по мнению Г. Хофстеде, через три составляющие: технология, законы и религия. При этом технология имеет дело с той частью неопределенности, которая исходит от природы; законы – с неопределенностью от поведения людей; религия – с неопределенностью от сил всевышнего

Избежание неопределенности не надо путать с избежанием риска. Риск связан со страхом, а неопределенность с тревогой. Высокая степень избежания неопределенности в обществе обычно подразумевает эмоциональную готовность многих людей совершать рискованные поступки.

Известно, что в одних культурах люди испытывают большую тревогу, чем в других. Более " тревожные " культуры имеют тенденцию быть более "выразительными", что может проявляться в степени эмоциональности разговора, высоком контексте коммуникации Представители культур с высокой степенью боязни неопределенности пытаются избегать неясных ситуаций, обезопасив себя множеством формальных правил и норм, неприятием отклонений от нормы в мыслях или поведении. Их характеризует более высокий уровень беспокойства и стресса, они всегда заняты вопросами безопасности и охраны, испытывают сильную потребность в письменных инструкциях. правилах и законах, которые придают жизни определённость. Люди, принадлежащие к таким культурам, предпочитают жесткие графики, расписания.

В то же время в таких обществах высок уровень тревожности и агрессивности, что создает сильное внутреннее стремление к упорному труду. В странах с высоким индексом неопределенности тревожность снимается с помощью проявления эмоций, агрессивности.

С высокими значениями индекса избежания неопределенности связаны следующие социальные ассоциации:

неопределённость в жизни воспринимается как угроза, с которой надо бороться;

существует внутреннее стремление к упорному труду;

собственное агрессивное поведение и окружающих;

предпочитается открытое проявление эмоций;

распространен национализм;

много внимания уделяется вопросам безопасности

Чем больше этот индекс, тем больше стремление избежать подобной ситуации за счет:

большей стабильности в профессиональной карьере;

создания формальных правил.

Изменение ситуации связано не с количеством норм и правил, а с их качеством или силой:

нетерпимости к инакомыслию;

вере в наличие абсолютных истин

К странам с высокой степенью избежания неопределенности относятся Германия, Австрия, Страны Южной и Западной Европы.

В культурах с низким значением данного индекса, проявление эмоций не поощряется. При низком уровне боязни неопределенности люди недовольны чрезмерной регламентацией и организованностью, избытком правил и инструкций, им нравится творческое решение проблем. Представители этих культур легче воспринимают непредсказуемость жизни, их не пугают организационные изменения, новизна идей. Эти люди менее напряжены и более раскованы, высоко ценят инициативу, гибкость в принятии решений. При слабом избежании неопределенности проявляется меньшая срочность; допускается не только знакомый, но и незнакомый риск (люди легче и чаще меняют работу или легко вовлекаются в деятельность, где не выработаны правила) Людям дается большая самостоятельность и возможность ошибаться. Этот индекс показывает значительный разброс: от 23 (Дания) до 99 (Греция).

К странам с низкой степенью избежания неопределенности относятся Англия, Скандинавские страны(кроме Финляндии), Дания, США.

В России этот показатель очень высок- 80.

Французская деловая культура характеризуется высоким уровнем избежания неопределенности, что проявляется в существовании многочисленных правил и инструкций, регулирующих права и обязанности сотрудников. Франция – это пример повсеместного использования формальных процедур, писаных правил, схем и структур. Французской культуре гораздо менее свойственно рисковать, чем английской или шведской. Поэтому французские управленческие методы планирования и прогнозирования приспособлены для того, чтобы контролировать риск. Во Франции высокий уровень избежания неопределенности может объяснить приверженность менеджеров на протяжении их карьеры одной организации.

Проблемы, возникающие при межкультурном общении представителей культур, находящихся на разных полюсах шкалы, легко предугадать: во время переговоров: одни будут медленно и осторожно обсуждать ситуацию и принимать решения, им потребуется тщательное планирование, что может вызвать негативную реакцию представителей другой культуры.

Применительно к управлению организацией избежание неопределенности может быть описано в терминах (см таблицу 8).

Таблица 8.

Параметры культуры	Культура с низким уровнем избежания неопределенности	Культура с высоким уровнем избежания неопределенности
Отношение ко времени	Готовность персонала жить настоящим днем	У работников большая тревога за будущее.
Предпочтительный размер организации	Работники предпочитают небольшие организации	Работники предпочитают крупные организации
Идентификация себя в организации	Как часть общего. Идентификация подчиненных – это проблема руководства	Как особенное. Подчиненные обязаны идентифицировать себя для руководства посредством формальных символов (удостоверение)
Отношения с коллегами	Доверительность коллеги остаются друзьями при различии мнений.	Подозрительность; различие во мнениях сильно усиливает недоверие.
Возраст менеджеров среднего уровня	Молодежь	Средний и пожилой
Научение	Снисходительность и доверие; из ошибок извлекаются уроки.	Жесткость и недоверие; за ошибки наказывают.
Мотивация на достижение цели	Устойчивая
Отношение к работе и мотивация.	Напряжение сил – это не достоинство. Усердная работа по необходимости без внутренней мотивации на постоянную деятельность. Преимущественная мотивация на достижение, самоуважение и соучастие.	Внутренняя потребность в напряжении сил. Стремление работать усердно и быть всегда чем – нибудь занятым. Преимущественная мотивация на безопасность. самоуважение и соучастие.
	Преимущественно краткосрочные цели, могут устанавливаться подчиненными. Больше выражены в терминах качества.	Преимущественно долгосрочные цели; устанавливаются руководством.Выражены больше в количественных терминах.
Отношение к успеху	Надежда на успех	Боязнь неуспеха

Продолжение таблицы 8.

Стратегическое планирование	Имеется высокая потребность в стратегическом планировании ввиду слабости оперативного планирования.	Отсутствует высокая потребность в стратегическом планировании ввиду разработанности оперативного. планирования.
Готовность к риску
Проектирование работы	Ролевая ориентация. Широкая специализация. Низкая потребность в четких инструкциях и указаниях. Высокая самостоятельность. Упор на сложность работы.. Дело для человека.	Ориентация на задачи. Узкая специализация. Широкая специализация. Высокая потребность в четких инструкциях и указаниях Человек для дела.
Проектирование структуры	Минимум формальных правил и положений. Приоритет горизонтальных связей. Широкий масштаб управляемости с малым количеством уровней. Может быть нарушен принцип единоначалия.	Максимум формальных правил и положений. Приоритет вертикальных связей. Широкий масштаб управляемости с большим количеством уровней. Обязательно соблюдается принцип единоначалия.
	Неопределенность – будничное дело. Неструктурированная проблема признается. Появляется терпимость к несогласным. Вера в отсутствие единственно верного ответа и предрасположенность к обсуждению проблемы.	Во всем видится какая- то опасность, которая должна быть исключена. Вера в экспертные и специальные знания. Признается только структурированная проблема вера в наличие одного верного варианта.. решения принимаются на уровне консенсуса; несогласные опасны и нетерпимы.
Управление НИОКР,	Высокая способность к созданию нового, но низкая способность к его освоению	Низкая способность к созданию нового, но высокая способность к его заимствованию
Коммуникации	Низкая важность контекста. Умение слушать. Уважение к письменной коммуникации. Умеренная секретность.	Высокая важность контекста. Стиль высокой открытости и эмоциональности. Сильный невербальный аспект.. Высокий уровень секретности.
Готовность к неопределенности в работе
Квалификация руководителя	Руководитель не является специалистом в сфере управления	Руководитель должен быть специалистом в сфере управления

Продолжение таблицы 8.

Отношения власти	Руководитель для подчиненного. Подчиненные готовы оспаривать неправильное решение руководителя.	Подчиненный для руководителя. При несогласии с решением руководителя подчиненные занимают пассивную позицию
Конкуренция между работниками	Нормальное и продуктивное явление	Соперничество не приветствуется
Готовность к компромиссу с оппонентами
Конфликт	Допускается на равноправной основе и используется конструктивно.	Вызывает агрессию и должен избегаться или разрешаться силой. Конфликты нежелательны.
Предпочитаемый тип карьеры	Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста	Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца

Третий индекс – « индивидуализм/коллективизм» . Он представлен у Г. Хофстеде шкалой, одной из крайних точек которой является индивидуализм, а другой - коллективизм. Эта шкала отражает отношение индивида и общества как целого. Суть различия между культурами, как считает Хофстеде, это фундаментальный вопрос для человечества: роль индивида в противовес роли группы или коллектива.

Под коллективизмом понимается такая система ценностей, в которой человек воспринимает себя прежде всего как часть группы, а уже затем как отдельную личность.

В индивидуалистской системе ценностей личность выходит на первое место.

Главная предпосылка индивидуализма – уровень благосостояния. Г Хофстеде выявил значимую корреляцию между долей валового национального продукта на душу населения и выраженностью индивидуализма. Считается, что финансовое благополучие ведет к социальной и психологической независимости. Миграции, социальная мобильность и урбанизация также способствуют росту индивидуализма. В то же время, проявление индивидуалистических или коллективистских тенденций зависит не только от культуры, но и от социального контекста: человек может демонстрировать коллективистские тенденции в семье и среди друзей и индивидуалистическое поведение – на работе или с незнакомыми людьми.

Значительная часть человечества живет в обществах, где интерес к группе преобладает над интересом к индивиду. Движение в сторону индивидуализма означает тенденцию индивида заботиться в первую очередь о себе самом и своей семье. Историческими корнями индивидуализма были индивидуальное фермерство, а также небольшой размер постоянно делящейся семьи.

Для индивидуалистических культур характерно:

связи между людьми менее важны.

выполнение поставленной задачи превалирует над любыми личными взаимоотношениями. Личные цели важнее групповых целей.

преданность индивида группе низка, каждый человек входит в несколько групп, переходя из одной в другую по мере надобностей и так же легко меняет место работы.

в этих культурах преобладает осознание своего "Я" и предпочтение отдается соревнованию и конкуренции, а не сотрудничеству и кооперации.

люди не проявляют эмоциональной зависимости от организации.

ценится право каждого на личную собственность, частное мнение, свою точку зрения.

подчеркивается важность индивидуальных инициатив и индивидуального успеха, приветствуется умение самостоятельно принимать решения.

люди стремятся изменить ситуацию в свою пользу.

В странах с высокой степенью индивидуализма в деловой культуре присущ высокий уровень развития демократии.

Коллективизм предполагает принадлежность к группе как основную ценность и соответственно взаимную заботу членов группы (коллектива) в обмен на лояльность. Коллективизм больше культивировался на больших открытых пространствах и в больших (несколько поколений) семьях.

Для коллективистских культур характерно:

люди воспринимают мир и формируют своё отношение к нему сквозь призму группы

во главу угла ставится преданность организации, семье, друзьям.коллективизм характеризуется жесткой социальной структурой, которая делит людей на "своих" и " чужих" в группах

социальные нормы и обязанности определяются группой

личные взаимоотношения всегда важнее поставленной задачи

велика готовность сотрудничества внутри группы

с самого рождения человек является частью большой семьи или клана, который защищает и поддерживает его в обмен на верность и преданность

преобладает самосознание на уровне "МЫ"

значимость человека определяется не личными качествами, а местом в социальной иерархии

индивид эмоционально зависим от организации

организация вмешивается в личную жизнь

решения принимаются коллективом

Это измерение имеет во многих странах явно выраженную морально – этическую окраску. В США индивидуализм рассматривается как положительная черта национального характера. А в Японии или Китае ярко выраженный индивидуалист может подвергнуться осуждению. Командный дух также характерен для стран с высоким уровнем данного индекса. В 1990 году было отмечено, что около 70% населения всего мира живет в коллективистских культурах. Это является доказательством того, что ценности и коммуникативное поведение коллективистских культур подлежат применению.

Соотношение индивидуализма и коллективизма находится в диапазоне – от 27 (Португалия) до 89 (Великобритания). В Европе к коллективистской культуре относят Испанию, Португалию, Грецию, Австрию. К индивидуалистической культуре – северные страны. Австралия относится к индивидуалистическому типу культуры. Люди в отношениях между собой опираются на нормы справедливости. У Франции репутация с индивидуалистической культурой. Французы не отличаются высокой чувствительностью к нуждам других людей, они не склонны следовать за толпой. В мотивации французов к кооперации и сотрудничеству, безусловно, следует учитывать их чувство собственного достоинства и самоуважения. Россия – ранее относилась к коллективистскому типу культуры, но результаты последних исследований свидетельствуют об изменении в культуре России, а именно переход русской культуры от коллективизма к индивидуализму.

Таблица 9.

Индивидуализм	Коллективизм
Каждый член общества должен заботиться о себе и своей семье	О членах общества заботится государство.
Идентичность основывается на личных качествах человека	Идентичность основывается на принадлежности к социальной группе
Причастность к организации основывается на рациональных мотивах	Причастность к организации основывается на морали
Акцент делается на частную инициативу и достижения, идеалом является лидерство	Акцент делается на принадлежность к организации, и идеалом является членство в ней.
Каждый имеет право на личную жизнь и собственное мнение.	Личная жизнь контролируется организациями или группами, к которым относится индивид.
Характерен индивидуальный процесс принятия решений.	Характерен коллективный процесс принятия решений

Интерпретация соотношения индивидуализма и коллективизма в терминах управления организацией может быть сделана, как это показано в нижеприведенной таб. 10.

Таблица 10.

Параметры культуры	Индивидуалистическая культура организации	Коллективистская культура организации
Идентификация себя при вхождении в организацию	Осознания себя как " Я", идентификация себя только с собой как личностью	Осознания себя как " Мы", идентификация себя с социальной сетью по принадлежности
Защита интересов	Сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы.	Сотрудники ожидают, что предприятие будет защищать их интересы.
Связь с организацией.	Эмоциональная независимость индивида от организации; упор на инициативу, достижение, и в идеале – лидерство.	Эмоциональная зависимость индивида от организации; упор на принадлежность,достижение, и в идеале – членство
Отношения дружбы и стандарты морали	Имеется потребность в специфических отношениях дружбы, определяемых особыми чертами индивида.	Дружба предопределена стабильностью социальных отношений с проявлением потребности в престиже внутри отношений
Отношения с коллегами	Имеют контрактную основу и строятся на взаимозависимости и взаимодействии; каждый сам за себя.	Воспринимаются в моральных терминах, подобно семейным; один за всех и все за одного.
Научение	Знания и умения для большего благосостояния и уважения к себе.	Знания и умения для большего статуса в группе
Проектирование работы и структуры	Ролевая ориентация. Тенденция к широкой специализации. Низкий контекст работы. Преимущественно горизонтальные связи Координация на основе дифференциации. Широкий масштаб управляемости, с малым количеством уровней. Работа для человека.	Ориентация на задачи. Тенденция к узкой специализации, упор на масштаб работы. Преимущественно вертикальные связи Координация на основе интеграции узкий масштаб управляемости, с большим количеством уровней. Человек для работы.
Решение проблем и принятие решений.	Ориентация на "внешние " проблемы. Вера в силу индивидуальных решений.	Ориентация на "внутренние " проблемы. Вера в силу групповых решений
Коммуникации	Низкая важность контекста обратная связь через реализацию себя.	Высокая важность контекста обратная связь через открытие себя для других
Мотивация	Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп	Руководство использует традиционные методы

Продолжение таблицы 10.

Конфликт	Больше видится как конструктивное начало: основа здоровой конкуренции. Сотрудничество как путь разрешения конфликта.	Больше видится как разрушительное начало. Боязнь распада группы. Компромисс как путь разрешения конфликта
Лидерство	Результаты важнее отношений; управление индивидом в группе.	Отношения важнее результатов; управление группой индивидов.
	Большой учет индивидуальных способностей и умений. Процедуры формализованы.	Большой учет мнения группы.. Процедуры носят не формальный характер и могут меняться.
Продвижение по службе	Внутри или вне организации на основе компетенции	Исключительно внутри организации в соответствии со стажем.
Вмешательство в личную жизнь	Сотрудники не желают вмешательство в личную жизнь	Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел.

Например, одной из основных особенностей японского менеджмента является упор на приверженность группе

Коллективизм высоко ценится в мире японского бизнеса. Считается, что когда делаешь что-то вместе, нужно мыслить одинаково.

Коллективизм неотделим от иерархии. Каждый на своем месте. Японская компания может быть сплоченной, но уж никак не демократичной. Японцам, в сущности, не так уж важно, победят они или потерпят поражение: главное, чтобы все действова­ли сообща. Работа во имя единой цели - вот что имеет первостепенное значение. Можно не достичь цели, но гораздо почетнее полечь на поле боя всем вместе, нежели спастись, полагаясь на собственные силы. Японские бизнесмены, упивающиеся коллективной жалостью к себе, столь же достойны уважения, как и празднующие совместную победу.

В ряде исследований обнаружено, что по сравнению с японцами корейцы более индивидуалисты, ибо "Я" у них сосуществует с "Мы". Из – за индивидуалистической и иерархической особенностей культуры в корейском менеджменте не может быть достигнута та степень коллективизма, которая свойственна японской модели. Этот вывод, однако, расходится с оценками соотношения индивидуализма и коллективизма, полученными в исследованиях Хофстеде:18 (Корея) и 46 (Япония). В соответствии данными Хофстеде получается, что для корейской культуры больше как раз характерен коллективизм, ассоциирующийся с семейственностью.

Коллективизм – социальный регулятор поведения россиян, что обусловлено сложностью выживания в одиночку в условиях Северо – Восточной Европы. Коллектив регулировал свои отношения не жесткими нормами, а изменчивыми, как окружающая среда образцами коллективного действия. Но коллективизм россиян весьма специфичен.

Россияне – внешние коллективисты, но внутренне – ярко выраженные индивидуалисты. Русский человек привык находить разные способы ограждения своей личности от посягательств со стороны власти в разных её формах. Объединение в группу – один из способов ограждения, с помощью которого можно смягчить отрицательные воздействия внешней среды. В то же время по отношению к группе россиянин проявляет себя как эгоцентрист и устанавливает дистанцию от других, стремясь предотвратить негативное влияние уже самой группы на своё "Я ".

Таблица 11. Отличия между национальными характерами.

Американская модель	Японская модель
Превосходство индивида над группой, приветствуется независимость	Превосходство группы над индивидом, приветствуется взаимозависимость.
Разделение ответственности	Коллективная ответственность
Информация подается дозировано, по запросу.	Обязанность информировать каждого в группе
Закрытость делового пространства	Офисы открытого плана
Организационная иерархия.	Социальная иерархия и сложная сеть личных взаимоотношений и обязательств.
Конкуренция рассматривается как творческий и конструктивный процесс, так как важен выигрыш.	Мало значения придаётся выигрышу, и любая конфронтация не приветствуется.
Обязательность и цепкость, нежелание отступать, упрямство ценятся высоко. Это признаки силы характера.	Ультимативная угроза, негибкость, желание открыть свои чувства, превзойти других – это проявление слабости характера.
Ценится жесткий, доминирующий стиль руководства.	Приветствуется умение скрывать своё честолюбие, не показывать силу и влияние как руководителя.
Отрицание официального этикета и официальной одежды.	Официальный этикет и официальная одежда широко используется В обращении к служащим используются титулы.
Приветствуется открытость эмоций.	Не приветствуется открытость эмоций
В основе вежливости лежат нормы и правила поведения, разработанные в корпоративной культуре	В основе вежливости лежит извинение и самоосуждение. Чувство долга перед коллективом
Закрытость во взаимоотношениях	Открытость во взаимоотношениях. Очень высокая степень толерантности к профессиональной или человеческой слабости..
Требования к пунктуальности в основном в зависимости от ситуации	Высокие требования к пунктуальности
Рабочий день нормирован	Рабочий день не нормирован, редко берут отпуска.
Активное использование морально- психологических методов воздействия на личность	Активное использование организационно –распорядительных и экономических методов воздействия на личность
Незначительное разделение общества по благосостоянию	Минимальное разделение общества по благосостоянию

Продолжение таблицы 11.

Четвертый индекс – соотношение «мужественность/женственность» , илимаскулинизм - феминизм который рассматривается как доминирование в обществе традиционных мужских ценностей, таких как успех, настойчивость, жесткость в достижении цели, деньги, материальные ценности. материальное благополучие Данные измерения отражает переход от доминирования традиционных женских ценностей (забота о других, качество жизни) к господству мужских представлений. Культуры с мужским началом добиваются успеха в производстве, особенно там, где надо работать продуктивно, хорошо и быстро.

Мужественность как образец поведения " среднего гражданина" более свойственна обществам с четко различаемыми социальными ролями для мужчин и женщин. Считается, что мужчина обычно грубее, жестче и делает упор на материальную сторону жизни, а женщина – нежнее, умереннее и заинтересована в качестве жизни. Для общества важны ценности, которые традиционно считаются мужскими. Они включают напористость (самоуверенность), способность совершить поступок (нацеленность на выполнение задачи), честолюбие, амбициозность, ориентированность на достижение успеха и обладание материальными ценностями. Роли полов четко разграничены, и мужчины господствуют. Некоторыми обществами традиционные мужские ценности рассматриваются как необходимые для выживания; что означает, что мужчина должен быть агрессивным, а женщина должна быть защищена.

Женственность – приверженность таким ценностям, как выстраивание ровных отношений, склонность к компромиссам, скромность, забота о ближнем, качество жизни. Женственностькак измерение культуры точнее описывает " среднее" поведение в обществах, где социальные роли обоих полов во многом совпадают, то есть и мужчина, и женщина могут быть мягкими, умеренными и думать не только о материальном благополучии.Мужчины не должны быть напористыми и им надлежит принимать участие в воспитании детей. Человек и мир вокруг него являются ценностями. В обществе проповедуется социальное равенство полов, сочувствие неудачникам. В таких культурах наиболее успешна деятельность в сферах обслуживания.

Большое влияние на формирование и развитие данных культур оказывают история страны и её традиции. Так " женственные " культуры по ряду причин более распространены в обществах с холодным климатом, где партнерские отношения между мужчиной и женщиной повышал шанс выживания и развития. В северных странах и там, где мужчины преимущественно занимались мореплаванием и торговлей, женщинам приходилось вести хозяйство в условиях длительного отсутствия мужчины. У последних успех в деятельности предопределялся умением поддерживать хорошие межличностные отношения как внутри команды, так и с клиентами. Традиционно высокая степень женственности в организационной культуре свойственна северным странам: Швеция (5), Норвегия (8), Дания (16). Именно этим объясняется сильная социальная направленность экономик этих стран.

Францию можно считать с умеренно женственной культурой, ибо больше ценится внимательное, чуткое, нежели агрессивное поведение, как у мужчин, так и у женщин. Компромисс и переговоры лучше всякой " доброй схватки" характеризует предпочтительные методы разрешения конфликтов.

Самый высокий индекс мужественности – у Австрии (79). К странам с мужественной культурой относятся США, Германия, Швейцария, Англия. Немцы ценят "мужественные ценности", так как конкурентоспособны и честолюбивы Они критически относятся к себе и к другим, не открывая своих неудач и не сочувствуя другим. Для них безработным быть стыдно, а банкротство считается профессиональным позором.

Согласно мнению культурологов, Россия считается культурой женского типа, а Австралия - - мужского.. Основные ценности русской культуры всегда были основаны на обмене духовными ресурсами (информация, воспитание, любовь, дружба) Но, согласно новым данным, индекс мужественности в настоящее время в России повышается

Это качество (женское – мужское начало) наиболее сильно влияет на общение: в мужских культурах преобладает склонность к более агрессивному коммуникативному стилю, соревнование важнее сотрудничества, люди скорее импульсивны, чем склонны к размышлению. Коммуникативный стиль женских культур совсем иной.

Например, Францию можно считать страной, скорее с умеренно женственной культурой, ибо больше ценится внимательное, чуткое, нежели агрессивное поведение, как у мужчин, так и женщин. Компромисс и переговоры лучше всякой " доброй схватки" характеризует предпочтительные метолы разрешения конфликтов.

Соотношение между мужественностью и женственностью применительно к управлению организацией можно было бы проиллюстрировать в следующей таблице.

Таблица 12.

Параметры культуры	"Мужская" культура организации	"Женская " культура организации
Представление о ролевом поведении	Мужчина должен быть жестким, а женщина мягкой и заботливой; мужские и женские роли должны четко различаться; мужчина должен занимать доминирующее положение	Мужчина должен быть жестким, но заботливым; должно быть равенство ролей мужчины и женщины; ни мужчина, ни женщина не должны использовать силу.
Доминирование	Мужчина должен доминировать в любой ситуации	Различие между полами не влияет на занятие властных позиций

Продолжение таблицы 12.

Жизненные ценности и отношения с коллегами.	Ценится успех; важным является уровень выполнения работы; важны деньги и вещи материального мира; идеальным является состояние независимости для себя и зависимости для другого; упор на имущество и конкуренцию.	Ценится забота; важным является качество жизни; работа для жизни; важны люди и то, что их окружает, идеальным является взаимозависимость в отношениях с другими; упор на равенство и солидарность.
Мотивация	Обеспечивается через амбиции, материальные стимулы и достижения; кумиры – сильные и достигшие успеха.	Обеспечивается через заботу; моральные стимулы и условия работы; сожаление к несчастным и слабым.
Эстетические ориентации	Уважается проявление силы и напористости	Уважается ум и благородство.
Научение	Стремление быть лучшим; неудача – это катастрофа; в руководителе ценят экспертные знания;	Стремление быть обычным; неудача – рядовая проблема; считается важным отношения с руководителем.
	Краткосрочные, устанавливаются самим индивидом.	Долгосрочные, устанавливаются другими.
Проектирование работы и структуры	Ориентация на задачи; тенденция к узкой специализации, упор на масштаб работы.	Ролевая ориентации; тенденция к широкой специализации.
Решение проблем и принятие решений.	Интерес к проблемам, решение которых направлено на получение нового; внимание к фактам; вера в силу индивидуальных решений; важны решительность и логика.	Интерес к проблемам, решение которых направлено на использование инноваций; внимание к мнениям других; важны интуиция и достижение консенсуса.
Коммуникации	Важен вербальный аспект; прямота и открытость; неумение слушать.	Важен невербальный аспект; взвешенность и осмотрительность; умение слушать.
Конфликт	Разрешается силой.	Разрешается через компромиссы и переговоры.
	Преимущественно статусные источники власти	Преимущественно личностные источники власти
Лидерство	Результаты важнее отношений;	Отношения важнее результатов;

Продолжение таблицы 12.

Пятый индекс измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. М Бонд исследовал национально – культурные различия в восприятии времени. Бонд опросил студентов из 23 стран и подтвердил три фактора, изложенных в работах Хофстеде, а также вывел пятый фактор, который в работах Хофстеде не упоминался. М Бонд назвал этот фактор" конфуцианским динамизмом", разделяющим краткосрочные и долгосрочные ориентиры в обществе, а также разделяющим культуры, ориентированные в будущее и ориентированные в прошлое.

Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей.

Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств

Например. в Бразилии общество ориентировано на краткосрочные ценности Ценятся умение тратить деньги, а не копить их, защита своих интересов и ожидание скорых результатов. Умение настойчиво и кропотливо идти к своей цели присуще единицам.

Таблица 13. Результаты измерения переменных в культурах 9 стран.

Страны	Дистанция власти	Индивидуализм и коллективизм	Мужественность и женственность	Избегание неопределенности	Долгосрочность ориентации
Бразилия
Германия
Голландия
Индонезия
Западная Африка
Россия

Покажем пример сравнения российской и американской деловых культур. На рисунке 1 видно, что площадь перекрытия полиномов, изображающих культуры России и США достаточна велика. Это говорит об определенной близости сравниваемых культур. Следовательно, естественное поведение человека, принадлежащего к одной из них, с большой степенью вероятности будет правильно понято представителями другой культуры.

Расположив 23 национальности по " Конфуцианской шкале" , Бонд выявил следующее: - западные европейцы и североамериканцы имеют краткосрочные ориентиры и озабочены прошлым.

большинство жителей юга Азии имеют долгосрочные ориентиры и больше озабочены прошлым.

Разное отношение к временному фактору в различных обществах также показано в исследованиях Тромпенаарса например, в некоторых странах достижения человека в прошлом – не главное. Гораздо важнее, какие у него планы на будущее. В других же культурах прошлые заслуги могут произвести больше впечатления, чем настоящие.

Чтобы определить культурные различия в восприятии времени, Тромпенаарс попросил своих респондентов нарисовать три круга, представляющих прошлое, настоящее и будущее.

Для России типичным ответом было три отдельных круга, указывающих на то, что нет связи между поколениями, хотя будущее считается более важным, чем прошлое и настоящее (о чем свидетельствует размер кругов). У французов все три круга значительно " наезжают" один на другой.

На основе различного сочетания параметров Г Хофстеде провел культурное картирование организаций многих стран мира.

По параметрам " дистанция власти" и " индивидуализм – коллективизм"" было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют такое сочетание параметров: – низкая дистанция власти – индивидуализм; а Испания, Франция, Италия, Бельгия – высокая дистанция власти – индивидуализм.

В таких странах как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Индия, Япония преобладают параметры – высокая дистанция власти – коллективизм.

Таблица 14. Результаты измерения переменных в культурах.

Страна	Индивидуализм/ коллективизм	Дистанция власти	Избежание неопределенности	Мужественность
Россия	коллективизм	большая	высокое	высокая
Австралия	индивидуализм
	индивидуализм
	индивидуализм
	индивидуализм
	коллективизм
	индивидуализм

Продолжение таблицы 14.

	коллективизм
	коллективизм
Сингапур	коллективизм
	индивидуализм
	индивидуализм	малая	низкое	высокая
Венесуэла	коллективизм

Подведя итог сказанному хотелось бы отметить, что наступление информационного общества в целом усиливает " женственность" культуры. Это происходит потому, остающиеся неавтоматизированные работы по прежнему требуют в равной мере и мужского и женского подходов, а рост " белых, управленческих воротничков" , где роль женского поведения просто естественно выше, значительно расширяет " женственные" образы поведения (например, разрешение конфликта через компромисс или переговоры). Измерения российских национальных культур позволяют подметить, что по ряду парных сравнений параметров (например, " индивидуализм – дистанция власти") российские популяции равноудалены от кластеры " западно – европейские этносы, включая США" и группировки стран Африки, Азии и Латинской Америки.При этом неожиданно близко от средних характеристик России, оказываются Япония и Китай. Исследователи показали, что для россиян руководителей отношения между людьми важнее бизнеса (для северо американцев наоборот), люди работают, чтобы жить, а американцы живут, чтобы работать, отечественными менеджерами поощряются спокойная атмосфера внутри организации и стремление к коллективному результату, а у американцев поощряются конкуренция и стремление добиться индивидуальных результатов. Российский менеджмент полагает правильным управление через коллектив, с применением психологии группы, а американская модель менеджмента основана на психологии личности, а управление осуществляется через воздействие на индивида.

Знание ведущего типа культуры и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

Голландский исследователь проблематики кросскультурного менеджмента Герт Хофстеде проанкетировал 116 тыс. работников компании IBM в 40 странах. При анализе этой базы данных часть индивидуальных различий естественно усреднилась и удалось выделить те различия, которые были связаны с национальными культурами. Хофстеде выделил четыре параметра национальной деловой культуры:

Соотно­шение индивидуализма и коллективизма

Индивидуализм - атрибут национальной культуры, описывающий слабо связанные социальные рамки, в которых человек концентрируется только на заботе о себе и своей семье. Деловые культуры делают акцент на самостоятельность и инициативность. Здесь, по удачному выражению братьев Стругацких (повесть «Парень из преисподней»), формируются «боевые единицы, кото­рые действуют сами по себе».

Коллективизм - атрибут национальной культуры, описывающий тесные социальные рамки, в которых люди надеются на группы, частью которых они являются в части заботы и защиты. Здесь люди рассматривают себя как часть группы) коллектива, организации.

Хофстеде определил, что уровень индивидуализма отчасти зависит от богатства страны. Богатые страны, такие как США, Великобритания и Нидерланды имеют высокий уровень индивидуализма, бедные, например Колумбия и Пакистан – высокий уровень коллективизма. Однако в качестве примера на­циональной культуры с максимальной степенью коллек­тивизма называют Японию.

Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью индивидуализма в деловой культуре:

· люди откровенно высказывают критические замечания своим коллегам;

· наем и продвижение по службе связаны только с досто­инствами данной личности;

· управление ориентировано на личность, а не на группу;

· каждый ориентируется на личный успех и карьеру;

· общество отличает высокий жизненный уровень. Сред­ний класс составляет солидную прослойку;

· высокий уровень свободы печати.

Восточные общества обычно тяготеют к коллективной культуре. В Европе к коллективным культурам относят Испанию, Португалию, Грецию и, как это ни странно, Австрию. К индивидуалистическим культурам - северные страны. Характерно, что степень индивидуализма населе­ния, как правило, растет по мере роста средних доходов на душу населения.

Исследования зарубежных ученых показывают, что Россия и страны СНГ тяготеют к коллективным ценностям.

Дистанция влас­ти

Дистанция власти - атрибут национальной культуры, описывающий пределы, в которых общество приемлет идею неравенства распределения власти в организациях. Этот параметр показывает допусти­мую степень неравномерности в распределении власти. В одних культурах вмешательство сильной власти рассмат­ривается как ущемление прав индивидуума. В других, на­против, как благо воспринимается «сильная рука», кото­рая «и накажет и поможет».

По ответам на следующие вопросы можно определить дистанцию власти в организации.

1. Предпочитают ли сотрудники организации не выражать открыто несогласие с решениями своих начальников?

2. Считают ли подчиненные, что стиль руководства их начальника автократичен?

3. Предпочитают ли подчиненные оставлять окончатель­ное решение важнейших проблем на начальника?

4. Достигает ли разрыв в оплате труда сотрудников орга­низации двадцатикратного уровня?

(2-3 утвердительных ответа демонстрируют высокую степень дистанции власти, 2-3 и более отрицательных ответа - низкую)

Культуры с высокой дистанцией власти обычно терпимо относятся к авторитарному стилю управления и чинопо­читанию. Для них характерно подчеркнутое сохранение неравенства в статусе как в формальных, так и в нефор­мальных отношениях.

Дистанция власти наиболее велика в восточных культурах. Филиппины, Венесуэла и Индия

Противоположный полюс - Северная Европа, Дания, Израиль, Австрия, Англия. Дистанция власти в США – ниже средней.

Высокая дистанция власти отмечается в России и в странах СНГ.

Избежание неопределенности

Избежание неопределен­ности - атрибут национальной культуры, описывающий пределы, в которых общество чувствует опасность неопределенной и многозначной ситуации и старается ее избежать.

В различных деловых культурах люди по-разному воспринимают наличие нео­пределенности в жизни и бизнесе.

Одним деловым культурам свойственно стремление мак­симально избегать неопределенности. Избежание неопре­деленности не надо путать с избежанием риска. Риск свя­зан со страхом, а неопределенность - с тревогой. Риск всегда обусловлен конкретным событием, т.е. объектом риска. И, следовательно, возможно оценить вероятность выигрыша или проигрыша. В то же время неопределенность и тревога не имеют объекта, а оценка вероятности примени­тельно к тревоге бессмысленна. Для таких культур обычно свойственно стремление «определить условия на берегу», максимально устранить двусмысленности в отношениях. В качестве важнейшего пути для избежания неопределен­ности используется разработка подробных законов и пра­вил поведения на все случаи жизни, а в рамках конкрет­ной внешнеэкономической деятельности - подготовка детальных контрактов.

Важно, что люди часто идут на неоправданный риск, что­бы избежать двусмысленности своей позиции; стремятся уйти от тревоги и неопределенности даже путем возмож­ного проигрыша.

Другие деловые культуры исходят из того, что все предуга­дать нельзя. Детальным контрактам здесь предпочитают рамочные договоренности и корректировку по ходу дела. Здесь господствует подход, некогда сформулированный Наполеоном: «Сначала ввяжемся в бой, а там посмотрим».

Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью избежания неопределенности в деловой культуре:

· жители обычно негативно настроены по отношению к структурам власти;

· часты проявления национализма. Часто присутствует раздражение по отношению к национальным меньшин­ствам;

· большинство населения с недоверием относится к мо­лодежи. Существуют неписаные правила, которые свя­зывают продвижение по службе с возрастом;

· люди склонны более полагаться на мнение специалис­тов и экспертов, чем на здравый смысл и житейский опыт.

К странам с низкой степенью избежания неопределенности относятся Англия, Скандинавские страны (кроме Финлян­дии), Дания, США, Сингапур. На другом полюсе находятся Германия, Бельгия, Австрия, страны Юго-Западной Ев­ропы, Япония, Португалия, Греция.

Деловая культура России и стран СНГ обычно тяготеет к высокой степени избежания неопределенности, хотя ис­следователи отмечают, что для молодого поколения «но­вых русских» (20-30 лет) степень избежания неопределен­ности существенно понижается.

Соотношение мужественности и женственности

Количество против качества жизни (соотношение мужественности и женственности);

Мужественность - Атрибут национальной культуры, описывающий уровень, с которым социальные ценности характеризуются настойчивостью (уверенностью) и материализмом

Женственность - Атрибут национальной культуры, описывающий отношение и внимание к другим

Мужествен­ность доминирует в обществах, где социальные роли мужчин и женщин в значительной мере разнятся. Мужественность не обязательно сопровождается юридическим неравенством полов. Скорее, речь идет о стремлении женщин в мужествен­ных деловых культурах усвоить многие стереотипы мужского поведения. В СССР это явно проявлялось в 30-е годы, когда женщины соревновались с мужчинами в так называемых мужских профессиях (летчики, шахтеры, трактористы и т.п.). Именно с этой точки зрения США, Швейцария или Англия относятся к более мужским (или мужественным) странам, чем Япония, хотя в Японии неравенство полов выражено намно­го ярче. В системе ценностей таких деловых культур будут преобладать «мужские», материальные ориентиры: стремле­ние выделиться, сделать карьеру, проявить себя, заработать и т.п. Работа обычно считается важнее домашних функций. В руководителе обычно уважают силу, быстроту решений, мас­штабность подходов, жесткость.

Напротив, в обществах, где преобладает женственность, социальные роли мужчин и женщин в большинстве своем совпадают. А в системе ценностей доминируют качество жизни, поддержание хороших отношений с окружающи­ми, моральные и этические аспекты и т.п. Ум и благород­ство ценятся выше силы и скорости. «Большому» предпо­читают «уютное». Дом и семейные ценности считаются важнее успехов на работе. В руководителе уважают умение организовать бесконфликтную групповую работу, добиться консенсуса, разработать справедливую мотивацию и т.д.

Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью мужественности в деловой культуре:

· карьера и материальное благополучие выступают в ка­честве основных показателей успеха;

· «настоящими мужчинами» называют людей амбициоз­ных, решительных и жестких; «настоящий мужчина» - это большой комплимент:

· фактически люди живут во имя работы (а не работают для того, чтобы жить);

· хороший руководитель должен «не советоваться с кол­лективом», а решать вопросы;

· женщина - политический деятель является редкостью.

Наиболее женственными культурами являются Скандинав­ские страны, Дания и Голландия. Наиболее мужественными - США, Япония, Австрия, Швейцария, Англия, Ирландия, Германия и Италия. К мужественным культурам тяготеют Россия и страны СНГ.

Важно отметить, что параметры деловой культуры Хофсте­де (как и параметры деловой культуры, выделенные други­ми исследователями) всегда относительны, а не абсолют­ны. В любой культуре будут, например, проявления как индивидуализма, так и коллективизма. Однако их соотно­шение будет различным.

Таблица для тринадцати стран

Страна	Индивидуализм/коллективизм	Дистанция власти	Избежание неопреде-лен­ности	Количество жизни (мужествен­ность)
Россия и страны СНГ	Коллектив	Большая	Высокое	Высокое
Австралия	Индивидуал	Малая	Средняя	Высокое
Канада	Индивидуал	Умеренная	Низкая	Умеренное
Англия	Индивидуал	Малая	Средняя	Высокое
Франция	Индивидуал	Большая	Высокое	Слабое
Греция	Коллектив	Большая	Высокое	Умеренное
Италия	Индивидуал	Средная	Высокое	Высокое
Япония	Коллектив	Средная	Высокое	Высокое
Мексика	Коллектив	Большая	Высокое	Высокое
Сингапур	Коллектив	Большая	Низкое	Среднее
Швеция	Индивидуал	Малая	Низкое	Слабое
США	Индивидуал	Малая	Низкое	Высокое
Венесуэла	Коллектив	Большая	Высокое	Высокое

Модель Хампден-Турнера – Тромпенаарса

Отношения с людьми

Здесь используются пять относительных ориентаций Парсонса.

1. Универсализм – партикуляризм.

Культуры универсальных и конкретных истин

Универсалистский подход – «хорошее и правильное может быть определено и далее всегда использоваться». В партикуляристской культуре внимательно рассматриваются обязательства в отношениях и конкретные условия.

В культурах, где господствует универсальный подход, тра­диционной является высокая законопослушность. Мо­рально-этический стандарт этих культур иллюстрируется известным афоризмом: «Сократ мне друг, но истина до­роже».

В культурах конкретных истин традиционным является поиск конкретных причин и моральных оправданий для нарушения правил. Классической для такого подхода яв­ляется русская пословица: «Исключение подтверждает пра­вило».

Список деловых культур универсальных истин возглавляют Канада, США, Англия и Скандинавские страны. На другом полюсе находятся страны Азии и Латинской Аме­рики, Юго-Западная Европа, а также Россия и страны СНГ.

2. Индивидуализм – коллективизм.

Как человек рассматривает себя - как индивида или как члена группы в первую очередь?

Индивидуализм – ориентация в первую очередь на себя; коллективизм – на общие цели и задачи.

Было проведено анкетирование 30 тысяч менеджеров, которые выбирали по одному из пар альтернативных утверждений.

Процент выбравших ответ А: Россия – 60%, США – 69%, Германия – 53%.

Индивидуализм часто связывается с развитыми странами, в то время как коллективизм – с традиционными обществами и провалом коммунистического эксперимента. Анкетирование, однако, этого не показывает.

Воздействие этой характеристики на менеджмент существенно в переговорах, принятии решений и мотивации. Так, индивидуальные культуры хорошо воспринимают оплату и премирование по индивидуальным результатам; в коллективистских культурах могут возникнуть трудности.

Представление об индивидуалистическом Западе сильно в работах англоязычных теоретиков. Большая буква I чаще всего встречается в их текстах. Сопоставление индивида и общества, однако, стало существенным лишь с эпохи Возрождения. В ранних обществах индивиды определялись своей принадлежностью к клану, племени, городской общине или феодальной группе.

Индивидуализм и религия.

Уровень индивидуализма выше у протестантов (Великобритания, Скандинавия, Нидерланды, Германия США, Канада) и ниже у последователей римско-католической веры.

Какой тип работы превалирует в Вашей организации?

Количество ответов В: Россия – 86%, США – 72%, Германия – 62%.

Является ли индивидуализм корпоративным требованием?

В то время как во Франции воспринимают индивидуализм отрицательно, в Германии провозглашается принцип «органичного единства индивида и общества». В докладе Комиссии по Национальным целям президенту США Эйзенхауэру записано, что «возможность индивидуальной самореализации – это главная цель американской цивилизации».

Индивидуализм, однако, мешает развитию информационного общества и сейчас речь идет о растущей необходимости синтеза индивидуализма и коллективизма во все более сложном, дифференцированном и взаимозависимом обществе.

Работа в индивидуальных и коллективных культурах

Индивидуальные	Коллективные
Часто используются выражения с местоимением «я».	Часто используются выражения с местоимением «мы».
Люди ориентированы на индивидуальные достижения и ответственность	Люди ориентированы на коллективные достижения и ответственность
Решения принимаются представителями на месте	Решения медленно согласуются с организацией
В управлении
Старайтесь согласовать индивидуальные цели и цели организации	Старайтесь объединить персональный подход с положением в группе
Вводите такие методы индивидуальной оценки, как оплата за качество, управление по целям.	Будьте внимательнее к корпоративному духу, морали и связям.
Приготовьтесь к высокому уровню текучести кадров и мобильности	Устанавливайте низкую ротацию работ и мобильность
Выделяйте хороших работников, героев, чемпионов и награждайте их.	Выделяйте группу в целом без фаворитизма
Давайте людям возможность проявить индивидуальную инициативу	Ставьте перед всеми задачу достижения важных целей.

3. Нейтральный – эмоциональный.

Инструментальный подход США и Западной Европы и глубоко эмоциональный подход Юга и Азии.

Сдержанные (нейтральные) культуры	Эмоциональные (аффективные) культуры
Не хотят раскрывать свои мысли и чувства.	Словесное и бессловесное раскрытие мыслей и чувств.
Напряжение можно определить случайно, по выражению лица или по поведению.	Прозрачность и выразительность действуют расслабляюще
Большей частью скрываемые эмоции могут внезапно прорваться.	Прямой, бурный, темпераментный, без стыдливости, обмен эмоциями.
Расчетливое и сдержанное выступление вызывает восхищение.	Темпераментное, живое, выразительное поведение вызывает восхищение.
Телесные касания, жестикуляция или выразительная мимика - это в основном табу.	Телесные прикосновения, жестикуляция или выразительная мимика - это дело обычное
Определения часто читаются монотонным голосом.	Определения читаются драматическим голосом.

Процент респондентов, не показывающих эмоции открыто: Россия – 24%, США – 43%, Германия – 35%

С нашей эмоциональностью тесно связана еще одна характеристика – уровень того, насколько мы затрагиваем других в конкретных областях жизни и в одной стороне личности или расплываемся по всем областям нашей жизни и сторонам личности.

Гирт Хофстеде (Geert Hofstede), голландский психолог, который на основе анкетного опроса более 100 тысяч работников подразделений IB "с 40 стран мира предложил подход к оценке влияния национальных культур на организационное поведение людей по нескольким измерениям. После количественной обработки собранных данных Г. Хофстеде получил для каждой страны показатели по шкале, где 0 баллов означают полное отсутствие соответствующего признака, а 100 баллов - ее максимальное проявление. Исследования Г. Хофстеде, проводившихся в 1960 - 70-е годы, продолжались более 14 лет. Ольховский П.Н. Четырехфакторная модель организационной системы Г. Хофстеде. М. НОРМА. 2010.

Хофстеде определил национальную культуру, как "коллективную ментальную запрограммированность, часть определенного заранее нашего восприятия мира, запрограммированность, часть определенного заранее нашего восприятия мира, является общим с другими представителями нашей нации, региона или группы и отличным с представителями других наций, регионов или групп "(" Culture"s Consequences ", 1980).

Пять "культурных измерений", по теории Хофстеде, отличающие одну культуру от другой:

дистанция власти (большая - малая)

Этот критерий характеризует степень неравномерности в распределении власти, который является приемлемым для населения данной страны. Низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокий вызывает терпеливость к авторитарному стилю управления. Выводы Хофстеде свидетельствуют, что критерий "дистанция власти" влияет на степень централизации власти и стиль руководства (автократический - коллегиальный).

индивидуализм - коллективизм

Значение критерия характеризует степень, с которым население определенной страны предпочитает индивидуальным, а не коллективным, групповым действиям. Высокое значение свидетельствует, что человек побуждается главным образом личными интересами и интересами членов семьи. Основными ценностями в индивидуалистских обществах является уважение прав человека и высокая ценность личной жизни. Низкое значение критерия характеризует страны, в которых индивид психологически комфортнее чувствует себя как член коллектива. В коллективистских обществах каждый индивид соблюдает интересы своей группы и не имеет взглядов и суждений, отличных от принятых в группе. А взамен группа защищает своих членов, занимается их проблемами.

Определяют следующие критерии, характеризующие страны с высокой степенью индивидуализма в деловой культуре:

Люди откровенно высказывают критические замечания;

Найма и карьерное продвижение связывается только с личными

качествами;

Управления ориентировано на личность, а не на группу;

Каждый ориентируется на личный успех, а не на группу;

Общество отличается высоким жизненным уровнем.

Восприятия неопределенности (сильное - слабое) Хофстеде Г. Организационная культура: понятие, составляющие, характеристика. Переиздано. М. БЕК. 2008.

Этот критерий может быть определен как степень, с которой люди соответствующей страны предпочитают структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными есть ситуации с четкими, формальными процедурами, которые определяются заранее известными правилами, кодексами, законами или подкрепляются традициями. Странам с высокой степенью избегания неопределенности свойственны попытки контролировать будущее, избегать двусмысленности в отношениях, "определить условия на этом берегу".

мужество - женственность

Это измерение классифицирует страны по признаку, насколько развит

социальный распределение ролей. Общества с жестким социальным делением, названы Хофстеда "мужественными", а общества со слабым распределением ролей - "Женскими". В "мужественных" обществах доминируют социальные ценности, традиционно присущие мужчинам: результативность, стремление к успеху, конкуренция. В "женских" обществах и для мужчин, и для женщин преобладают ценности, традиционно ассоциируются с женскими ролями: приоритет межличностных отношений, семейные ценности, социальные гарантии, умение достигать консенсуса.

краткосрочная - долгосрочная ориентация на будущее

Долгосрочная ориентация характеризуется попыткой определить планы по построению будущего, проявляется в настойчивости и упорства в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и проявляется через уважение к традициям, выполнение социальных обязательств. Огурцов А.И. Модели организационной культуры в управлении организацией. М. Польза. 2010.

Ценности - это первое, чему учатся дети, не осознавая, но полностью воспринимая. Психологи, занимающиеся вопросами развития человека, верят, что в возрасте десяти лет у большинства детей уже сформирована базисная ценностная система и что после этого возраста уже трудно внести изменения. Поскольку базисные ценности закрепляются в самом раннем периоде жизни, большинство из них не осознается их носителями. Следовательно, ценности нельзя ни изучать, ни непосредственно наблюдать со стороны. Мы можем только делать предположения об их наличии, анализируя поступки людей в различных обстоятельствах.

Два больших исследовательских проекта -- один, направленный на изучение различий национальных культур (Hofstede, 1991), а второй - на изучение различен организационных культур (Hofstede et al, 1990) -- показали, что национальные культуры различаются в основном на уровне ценностей, в то время как организационные культуры чаще находятся на поверхностном уровне практики: символов, героев и ритуалов.

На рис. 1 наглядно показаны различия в соотношении ценностей и практики для национального организационного уровней культуры, а также для разных полов, общественных классов, профессий и деловой активности (бизнеса). Эти различия можно объяснить различиями сред, в которых происходит социализация (обучение) ценностям и практике; они приведены с правой стороны диаграммы. Ценности приобретаются в раннем возрасте, в основном в семье, а позднее в школе. При рождении приобретаются две характеристики -- пол и национальность. К десяти годам ребенок уже закрепляет в памяти большинство основных ценностей в качестве программ. Школа является местом социализации, связанной с будущей профессией ученика (студента). Организационная культура усваивается только в процессе социализации на рабочем месте, куда большинство люден приходит в зрелом возрасте, т. с. с системой своих уже закрепленных ценностей. Уровень деловой культуры (как, например, культура банковской деятельности либо туризма) находится в промежутке между профессиональным и организационным уровнями культуры. Поршнев А.Г., Кибанов А.Я., Гунин В.Н. Управление организацией. Энциклопедический словарь. М. БЕК. 2009.

Национальные и организационные культуры -- явления различного порядка. Использование для наименования этих феноменов одного слова «культура» может ввести в заблуждение.

В популярной литературе по менеджменту организационную культуру часто представляют как основание для ценностей (см., например, Peter"s and Watennan, 1982). Путаница возникает из-за того, что в литературе не определяют разницу между ценностями основателей и лидеров и ценностями простых работников. Основатели и лидеры создают символы, героев и ритуалы, которые определяют

ежедневную практику поведения всех членов организации. Но работникам не приходится полностью адаптировать свои личные ценности к потребностям организации. Производственная организация, как правило, не является «тоталитарным институтом», как, например, тюрьма либо психбольница.

Ценности членов организации зависят главным образом от иных критериев, нежели членство в организации: например пол, национальность, общественный класс и профессия. Они учитываются в процессе найма работников: организация нанимает людей определенного пола, национальности, класса, образования или

Рис. 1.

Системах возраста. Их последующая социализация зависит от усвоения практики: символов, героев и ритуалов. Работники отдела кадров, которые занимаются предварительным отбором людей для найма, играют важную роль в поддержании организационных ценностей (улучшая либо ухудшая их). Горшкова Л.А., Горбунова М.В. Основы управления организацией. Практикум. М. Польза. 2012.

Дело в том, что организационная культура больше состоит из сложившейся практики, чем из ценностей, которые делают ее в некоторой степени управляемой: культурой можно управлять, изменяя практику. Ценности принимаемых на работу работников работодателю намного труднее изменить, поскольку они приобретены еще в детстве. Порой работодатель может пробудить скрытые ценности, которыми работник обладает, но ранее ему не предоставлялась возможность их проявить: например стремление к инициативности и творчеству, которые являются элементами нынешней практики, в то время как в прежней они не были приняты.

Анализ полученных в результате исследований профилей двадцати бизнес-единиц по шести аспектам показал, что па 1-й, 3-й, 5-й и 6-й аспекты (процесс против результатов, профессиональные против цеховых, жестко контролируемые против слабо контролируемых, прагматичные против нормативных) влияет вид деятельности организации и вид рынка, в котором она действует. Фактически эти четыре аспекта отражают культуру бизнеса, либо индустриальную культуру.

Что касается 1-го аспекта, то здесь большинство производственных и крупных офисных единиц ориентировано на процесс; хозяйственные единицы по проведению исследовании и развитию, а также оказанию услуг, больше ориентированы па результаты. По 3-му показателю единицы с традиционными технологиями оказались цеховыми, в то время как единицы с высокими технологиями -- профессиональными. Относительно 5-го показателя: единицы, поставляющие продукцию, производство которой требует высокой точности либо сопряжено с высокими рисками, а также единицы, оказывающие услуги (к примеру, фармацевтические либо осуществляющие денежные операции), оказались жестко контролируемыми, а инновационные организации либо организации с непредсказуемой деятельностью - слабо контролируемыми. Удивительно, что два исследуемых муниципальных полицейских корпуса по результатам попали в группу с культурой со слабым контролем: работа полицейских непредсказуема, и сотрудники полиции используют совершенно различные способы для выполнения задач. Что касается 6-го показателя, то здесь организации, оказывающие услуги, а также функционирующие на высоко конкурентных рынках, оказываются в группе с прагматичной культурой, а организационные единицы, связанные с выполнением законодательных актов и действующие в условиях монополии, - в группе с нормативным подходом. Абчук В.А., Борисов А.Ф., Воронцов А.В. Система управления организацией. Учебное пособие. Гриф УМО вузов России. М. Аура. 2010.

Поскольку специфика задач и рыночной среды влияет на параметры культуры организации, исследование института IRIC также выявило наличие особых элементов в каждой культуре, даже при их сравнении с другими организациями, действующими в этой же отрасли. Эти элементы представляют собой конкурентные преимущества и недостатки.

Оставшиеся 2-й и 4-й аспекты (ориентация на работу против ориентации на сотрудников, открытость против закрытости), по всей видимости, меньше определяются задачами организации либо рынком, а больше основаны на исторических факторах, к примеру таких, как философия основателя (ей) и последние экономические кризисы. В случае с аспектом 4, как уже было показано выше, оказывается, что важную роль играет национальная культурная среда.

Если бы даже организационная культура в основном определялась сложившейся практикой, она включала бы скромный ценностный компонент. В исследовании института IR1C организации также различаются по трем группам ценностей. Первая из них напоминает кросс-национальный показатель стремления избежать неопределенности. Кросс-организационный критерий избегания неопределенности связан с четвертым аспектом (открытая либо закрытая система): очевидно, что компания, не избегающая неопределенности, формирует атмосферу открытого обмена информацией. Вторая группа кросс-организационных ценностей напоминает показатель дистанции власти. Он связан с первым аспектом (процесс либо результаты); чем больше дистанция власти, тем больше организация ориентирована на процесс, в противном случае, при меньшей дистанции, -- на результаты.

По другим трем показателям (2,5 и 6) и вовсе не было обнаружено взаимосвязи с ценностями. Эти аспекты описывают только практику, которую люди усваивают, не затрагивая при этом своих основных ценностей.

При кросс-национальном исследовании IBM показатели стран но 5 аспектам статистически коррелировали со множеством других данных по странам. Кросс-организационное исследование IRIC включало похожую «валоризацию» т. е. признание обоснованности наличия связей между сторонами организационной культуры по характеристиками внешней среды. Конечно, используемые в этом случае эти состоят из информации об организационных единицах, полученной другими способами и из других источников, чем при исследовании IBM. Кудрявцев Е.М. Организация планирование и управление предприятием. М. БЕК. 2010.

Помимо интервью и опроса сотрудников исследование института IRIC включало собранные количественные эти по этим бизнес-единицам в целом. Примерами такой информации (называемой «структурными данными») являются общий потенциал сотрудников, структура бюджета, экономические показатели и возраст ключевых (основных) менеджеров.

Существует сильная корреляция между показателями по 1-му аспекту (ориентация на процесс либо ориентация на результат) и соотношением трудовых и материальных затрат в смете текущих затрат. Организации с трудоемким производством (поддерживающие постоянное число сотрудников) более тяготеют к группе организаций, ориентированных на результат, а организации с материалоемким производством -- к группе ориентированных на процесс. В организациях, ориентированных на результат, меньше уровень абсентеизма, более плоские структуры (с большим промежутком времени между проверками), они менее специализированы и формализованы, есть тенденция к уменьшению числа сотрудников-членов профсоюза.

Взаимосвязь 2-го аспекта (ориентация на работу либо сотрудника) была установлена по типу осуществления в организационной единице контроля сверху. Если менеджер высшего звена оценивал работников по размеру доходов и другим финансовым характеристикам выполнения работы, то речь шла о культуре, ориентированной на работу; если же работа оценивалась по результатам в сравнении с плановым бюджетом работников, то культура характеризовалась как ориентированная ил сотрудника.

По аспекту 3 (профессиональная либо цеховая культура) организационные подразделения с традиционными технологиями часто попадают в категорию с цеховой культурой, в то время как подразделения с высокими технологиями -- в категорию с профессиональной культурой. Наиболее сильна связь этого аспекта с размерами организации: более крупные преимущественно тяготеют к профессиональным культурам. Фрайлингер К. Управление изменениями в организации. М. Норма. 2011.

Аспект 4 (открытая либо закрытая система) обнаружил единственную наиболее сильную корреляцию с внешней информацией; существует взаимосвязь между процентным соотношением женщин в числе сотрудников и открытостью коммуникационного климата. Доля женщин среди менеджеров и наличие, по крайней мере, одной женщины в числе менеджеров высшего звена также говорят об открытости организации. Открытость негативно связана с формализацией, а позитивно -- с более высоким средним трудовым стажем сотрудников.

Наиболее сильная корреляция у аспекта 5 (культуры с жестким либо слабым контролем) с пунктом самоотчета топ-менеджеров по бюджету времени, в котором они утверждали, что их время большей частью тратится на чтение и написание отчетов и записок внутри организации; это указывало на более жесткий контроль. Организации с материалоемким производством также имеют культуры с более жестким контролем. В организационных единицах, в которых число сотрудников в последнее время возросло, контроль ослабляется; если же численность сотрудников снижается, то контроль воспринимается как более строгий. Наконец, абсентеизм снижается там, где контроль воспринимается как менее жестким. Несомненно, абсентеизм -- один из способов ухода от давления жесткой системы контроля.

Для показателя 6 (прагматичные либо нормативные культуры) была найдена только одна значимая взаимосвязь с внешними данными: изученные частные организации оказались более прагматичными, а общественные организации (к примеру, полицейские корпуса) -- более нормативными.

Для многих актуален вопрос "Жить, чтобы работать, или работать, чтобы жить?". Однако ответ на него складывается под влиянием культуры той страны, где мы выросли. Более того, он лежит в области мужественности и женственности, понимание которых так различают те или иные культуры. Как и многие другие параметры национальной культуры, "мужественность и женственность" должен быть учтён в кросскультурном бизнесе.

Параметр национальной культуры "Мужественность" нидерландский социолог Хофстеде определяет как степень домирирования в обществе таких ценностей как успех и настойчивость в преследовании целей. На противоположном полюсе этой характеристики находится "Женственность" как доминирование таких ценностей как взаимоотношения между людьми, забота о других. Эти параметры общества - "Мужественность" и "Женственность" - не следует путать с социальным доминированием мужчин или женщин. Хотя Хофстеде утверждает, что некая зависимость существует, но не линейная.

Параметры "Мужественность" и "Женственность" в странах мира

Посмотрим на результаты "измерения" данного параметра в 2010 году для различных стран, начиная с России. Её показатель 36 пунктов говорит о скорее "женственной культуре" в определении Хофстеде: для русских важен успех, но он не является самоцелью, деньги зарабатываются, чтобы их потратить на себя и близких, для улучшения качества жизни. Самой "мужественной культурой" по Хофстеде является японская культура. Показатель 95 пунктов, то есть почти 100, говорит о напористости, фиксации на достижении целей, преобладании конкуренции над межчеловеческими отношениями. На другом конце скалы находятся шведы с 5 баллами. Нельзя уличить ИКЕЮ в нежелании зарабатывать деньги, но её также нельзя уличить в подстёгивании конкурентной борьбы между сотрудниками или в войне за прибыль любой ценой.

Применение данных в международном бизнесе

Таким образом, мы уже перешли в область интернационального бизнеса. Здесь важны не показатели параметра для каждой страны, а дельта, культурное расстояние между ними. Например, "соседом" России в этом параметре является Испания (42 к 36). Это означает, что в совместном проекте можно ожидать одинаковый уровень целенаправленности, стремлению к деловому успеху. Однако итальянцы (70) или французы (86) могут раздражать российских коллег их "зацикленностью" на быстром и грандиозном успехе. Люботытно, что как раз в этом параметре культуры значительно разнятся между собой Балтийские страны: самой "женственной" из них является Латвия (9), самой "мужественной" Эстония (30), в золотой середине – Литва (19). Но все три показателя – ниже российского (36).

Выводы

Из выделения параметров "Мужественность" и "Женственность" стоит сделать следующие выводы: Во-первых, имеет смысл в самом начале интернациональных проектов договориться о совместных целях, а также об их "пластичности": что оба партнёра намериваются предпринять, если дело не пойдёт гладко, если изменятся рамочные условия, если изменится политика одной из фирм? Насколько тогда цели "растяжимы" во времени и в степени их реализации. Во-вторых, я рекомендую своим клиентам начинать любой проект, даже серию переговоров, со стартового митинга, так называемого Kick-Off, так как вышеперечисленные вопросы сложно задать в лоб во время назначенных переговоров.

Теме такого типа переговоров я собираюсь посвятить одну из будущих статей. Обязательной составляющей такого митинга должна стать возможность неформального общения. Как дельфины сначала долго "судачат" друг с другом, прежде чем пуститься в совместное плаванье, так и будущим партнёрам необходимо познакомиться и "посудачить" друг с другом на отвлечённые темы. И заодно, настроиться на одну волну с области статегических целей, найти общий знаменатель в вопросе о гибкости подцелей, тактики, гибкости плана. Это особенно удачно умеют делать именно женщины, возвращаясь к особенностям мужественной и женственной культуре. поэтому не забудьте включить их в команду интернационального проекта – с самого его начала!

Несмотря на то, что постмодернизм создает виртуальные миры (ярким примером этого может служить «модное» актуальное искусство), компенсируя таким образом свое нежелание качественно изменять реально существующие, а получение удовольствия здесь и сейчас более заманчиво, чем долгое восхождение к недоступным идеалам, весь ход развития человеческой культуры свидетельствует о том, что стремление к абсолюту, к универсальному неслиянно-нераздельному единству есть двигатель духовного развития человечества, несмотря на этнические, эконо-

мические, социальные и другие различия. Без этого перманентного восхождения языческие, монотеистические, технократические культуры не нашли бы идеологического фундамента для своего развития. Более того, именно это стремление стало стержнем, даже методологией в пространственно-временном развертывании человеческого бытия.

Проблема духовного развития культуры, поиска новых идеалов и онтологически существенных смыслов в современном мире остается открытой, ведь история человечества еще не закончилась.

2. Назаров В. Н. История русской этики. М.: Гардарики, 2006.

3. Крылов В. Л. Убить искусство: От Малевича и Пикассо до Глазунова и концептуалистов. М.: Астрея, 2005.

4. Шердаков В. Н. Добро - Истина - Красота. 1983.

5. Гулыга А. В. Эстетика в свете аксиологии. Пятьдесят лет на Волхонке. СПб.: Алетейя, 2000.

Н.П. Безуглова

МОДЕЛЬ ЧЕТЫРЕХ ПАРАМЕТРОВ КУЛЬТУРЫ ГИРТА ХОФСТЕДА

Культурология, возникшая как интег-ративная сфера знаний в начале ХХ века, в процессе своего формирования выступала, прежде всего, как теоретическая дисциплина. Однако во второй половине ХХ - начале XXI века она, неожиданно для многих исследователей, обрела практическое приложение - и, прежде всего, в области межкультурных деловых коммуникаций и менеджмента. Социальный запрос на эти исследования был сформирован стремительной экономической глобализацией, расширением области действия транснациональных корпораций и развитием международного бизнеса.

Бизнес меняет отношение к культурной проблематике, понимание важности адекватного освоения чужой культуры для успешной международной предпринимательской деятельности все более усиливается. Подтверждением интереса к этой проблематике явилась интенсивная научная дискуссия последних десятилетий, центральное место в которой занял вопрос о том, влияют ли факторы культуры на менеджмент или нет. Большинство исследователей при этом (см. (1), (7), (9), (10) присоединилось к Г. Хофстеду, в своих работах наглядно

раскрывающему данное воздействие. Этот ученый и ныне оказывает большое влияние на развитие межкультурного менеджмента как отдельного научного направления, а результаты его работ часто используются для объяснения феноменов, как культуры, так и общественной жизни и бизнеса. Осознавая явно выраженную ориентацию исследований Хофстеда на практику, ограничимся, однако, теоретической дискуссией о значении его взглядов.

Модель четырех параметров культуры. В своем исследовании Хофстед сконцентрировал внимание на изучении и статистическом сравнении параметров культуры, относящихся исключительно к сфере труда. Ситуация межкультурного взаимодействия берется им в качестве основы для анализа культурных параметров, разработанных им для отдельных стран. Появившаяся в 1980 году работа (3) была результатом одиннадцатилетнего исследования, проводившегося в транснациональном концерне IBM. Ученый изучал различия в рабочем поведении сотрудников 72-х национальных филиалов IBM и проанализировал собранные данные об их установках и ценностях.

Важно, однако, отметить, что исследование проводилось на уровне установления нормативных предпочтений сотрудников и руководителей, а не их практических действий. Вопросы были сформулированы так, чтобы опрашиваемые высказали свою позицию по отношению к определенным ситуациям, сформулировали свои ожидания к руководящему составу и оценили собственный деловой стиль. Вопросы касались деловых ценностей людей и относились к желаемому, т.е. идеальному поведению. Хофстед проанализировал 116 000 стандартизированных анкет из 40 стран мира, содержащих 100 вопросов, и на их основе сформировал параметры, позволяющие анализировать рабочее поведение представителей различных культур, а также сравнивать эти культуры друг с другом (5, с. 332).

Основная идея Хофстеда заключается в том, что различия между культурами можно объяснить на основе четырех основных параметров. (Пятый параметр - «конфуцианский динамизм» - описывает степень проявления обществом прагматичного, ориентированного на будущее подхода. Но из-за незначительной важности этого параметра для западных культур он не приобрел значения, соотносимого со значением первых четырех.) Каждая культура имеет свои приоритеты и дает свои ответы на сравнительно схожие основные проблемы (5, с. 333). Понятие «культурный параметр» Хофстед определяет как «аспект культуры, позволяющий измерить себя в сравнении с другими культурами» (7, с. 28). На основе результатов оценки стандартизированных анкет Хофстед присвоил каждой культуре измерительный показатель, соотносящийся с определенным параметром. При этом каждое значение параметра отдельной культуры фиксируется на шкале размерностью от 1 до 100. Страны с близкими значениями величин входят в так называемые кластеры (6, с. 334). Измеренные параметры переносятся затем в диаграмму, визуализирующую степень различий культур. На основе статистически установленных величин параметров культуры, по мнению Хофстеда, мож-ноне только сравнивать, но и оценивать протекание межкультурных взаимодействий, а также учитывать полученные знания в собственном деловом поведении (7, с. 331, с. 348). На основе национальных показателей каждого параметра, установленных чисто количественным образом, Хофстед делает выводы относительно культурных форм менеджмента и организаций.

Идея сравнения различных культур на основе параметров (фиксированных точек), расположенных вне культур в обобщенных человеческих качествах, не является новой. Уже в 1959 году Э. Холл, исходя из про-ксемики, сформулировал модель, в соответствии с которой каждая культура отличается обращением со временем, пространством, взаимодействиями между людьми и групповым поведением (2). Следующим шагом в исследовании межкультурных параметров стала теория Клукхона и Строд-бека (8), предполагающая наличие универсальных культурных свойств и образцов поведения, варьирующихся в различных культурах. Это исследование стало основой последующих исследований параметров культуры.

Новым у Хофстеда явилось то, что он ставит во главу угла влияние культуры на трудовое поведение сотрудников, работающих в современной международной компании. При этом для Хофстеда показатели не только индикаторы трудового поведения, но и раскрывают алгоритм существования многих других сфер жизни человека (6, с. 231).

В соответствии с Хофстедом, национальные культуры различаются по параметрам: «дистанция власти», «индивидуализм/ коллективизм», «женственность/мужественность», а также «избегание неопределенности» ((3), (4), (5), (6)). Дистанция власти - степень социального неравенства в обществе. Индивидуализм/коллективизм -степень социальной связи между личностью и обществом. Мужественность/женственность - доминирующее в обществе представление о социальных половых ролях. Избегание неопределенности - способ обхождения с неизвестным и степень ощущения опасности перед неизвестностью испытываемая людьми.

В соответствии с расположением стран по отношению к каждому параметру Хофстед делает вывод о виде/формах менеджмента и организации. При этом он соотносит друг с другом параметры, выражающие специфику менеджмента и форм организации (6, с. 337).

По Хофстеду, самое большое воздействие на менеджмент оказывают такие параметры, как «индивидуализм/коллективизм», а также «властная дистанция» (6, с. 343). Эти параметры влияют на преобладание определенного стиля управления в конкретной стране, начиная от демократического с преимущественно плоской иерархией системы менеджмента и кончая авторитарным стилем руководства. Например,

для США исследованием были определены самое крайние значение индивидуализма - 91 из 100 (см.: 4, с. 70), а значение властной дистанции выше среднего - 38 из 53 (4, с. 31). На основе таких измерений Хоф-стед квалифицирует американский стиль руководства как крайне индивидуалистичный (6, с. 343).

В коллективистских культурах, к которым Хофстед относит в основном страны третьего мира, сотрудники ожидают от «хорошего начальника»,что он обеспечит им «защиту» и будетдля них «хорошимотцом», за это с их стороны гарантирована лояльность. В странах с более сильной степенью дистанции власти «ниже находящиеся на ступенях социальной лестницы лица, как правило, не хотят принимать участие в руководстве, так как они ожидают от руководителя ничем неограниченного проявления власти» (6, с. 343). В противоположность этому в странах с более низкой степенью проявления дистанции власти и высоким индексом индивидуализма сотрудники сами проявляют инициативу (6, с. 344).

Параметр «индивидуализм/коллективизм» вместе с параметрами «избегание неопределенности» и «мужественность/женственность» относятся к мотивации и мотивированию людей (6, с. 345). Так, в странах с высоким индексом индивидуализма, например в США, исходят из того, что самая сильная мотивация направляется потребностью индивида в самореализации; здесь присутствует желание принять жизненный вызов (невысокое избегание неопределенности). В коллективистских культурах на передний план выходятобязатель-ства по отношении к собственной группе. В качестве важнейшей мотивации здесь преобладает «сохранение лица» (6, с. 345). В странах с сильным избеганием неопределенности люди охотно заключают страховки и предпринимают меры соблюдения безопасности.

Для вида организации важнейшими являются параметры «дистанция власти» и «избегание неопределенности» (6, с. 344). Странам с высокой дистанцией власти и высокой степенью избегания неопределенности, например Франции, соответствует организационная модель «пирамида». Так называются организации, отличающиеся четкой иерархией, единым руководством и формальными правилами. Для стран с низкой дистанцией власти и высокой степенью избегания неопределенности, например для Германии, характерна модель организации «хорошо смазанная

машина». Здесь излишня практика дачи указаний за счет присутствия формальных правил и четко работающей бюрократической машины, управляющей основными сторонами производственного процесса. Страны с невысокой степенью властной дистанции и невысоким проявлением индекса избегания неопределенности, примером которых может быть Великобритания, отличаются плоской иерархией, гибкими правилами и гибким подходом к решению проблем с использованием переговоров. Хофстед называет такой тип организации «деревенским рынком». Для стран с высокой дистанцией власти и низким степенью избегания неопределенности, например для Индии, характерен тип организации «семья», которая отличается «непререкаемым авторитетом «отцовского руководства» с немногими формальными правилами» (6, с. 344).

Критика теорииХофстеда. При анализе исследования Хофстеда, прежде всего, вызывает возражение, выдвинутое им определение культуры как «коллективного программирования ума». Таким образом, культура рассматривается им как часть культурного кода, которым совместно обладают люди одной группы в отличие от индивидов других групп (5, с. 329). Хофстед обозначает далее культуру как «ментальное программное обеспечение», под которым подразумевает «обычное неосознаваемое состояние, предоставляющее индивиду большое пространство свободы относительно мышления, чувствования и действия, но внутри границ того, что предоставляет ему его общественное окружение в смысле возможных мыслей, чувств и деятельности» (5, с. 265). Данная аналогия с компьютером создает впечатление, что приобретение человеком культурных образцов поведения совершается способом, схожим с программированием компьютера. Однако современные исследования свидетельствуют, что процессы обучения людей более сложны и характеризуются наличием существенно более активных адаптационных процессов, чем записывание жесткого диска.

Вызывает возражение и другое утверждение Хофстеда о том, что приобретение специфической для культуры системы ценностей, в основном, заканчивается уже к десятому году жизни. Другие исследователи исходят из того, что люди учатся постоянно, поэтому начало рабочей жизни играет существенную роль для осознания ценностей.

Вопреки внушительной базе данных и вытекающей из нее модели, также не бесспорны эмпирические исследования Хофстеда. Поводом для критики является, с одной стороны, статистическая (факторно-аналитическая) обработка данных. Измерения «дистанция власти» и «избегание неопределенности» базируются, например, лишь на трех вопросах анкеты, на основе которых Хофстед делает далеко идущие выводы об их воздействии на различные сферы жизни, и потому они кажутся несколько рискованными и недостаточно обоснованными. Кроме того, высокая статистическая взаимосвязь между индивидуализмом и низкой дистанцией власти позволяет сомневаться в независимости обоих измерений. Возникает впечатление, что оба измерения отображают очень похожие феномены.

Следующее возражение вызывает выборочная проверка, которую Хофстед положил в основу своего исследования. Поскольку исследуемые субъекты принадлежали к одному и тому же многонациональному концерну, то они обладали многими похожими признаками (например, возрастом, образованием, профессиональной квалификацией). По этой причине эта выборочная проверка не может быть репрезентативной для населения целой страны. Вызывает критику также отождествление национального государства и культуры, которое настоятельно рекомендуется данными модели Хофстеда. Он, правда, указывает в теоретических исследованиях на возможность присутствия разных ценностных образцов, базирующихся на разнообразной этнической принадлежности или религиозной ориентации определенных групп населения в пределах национального государства. Однако, когда в его исследовании приводятся национальные государства, в которых проживают разные культурные группы (например, Бельгия, Индия и т.д.), то Хофстед не учитывает эти ограничения при интерпретации данных своей модели.

Наряду с высказанными методическими и теоретическими возражениями, модель Хоф-стеда можно критиковать также сдидактичес-кой точки зрения. Сведение всей палитрыкуль-турного разнообразия кчетыремцентральным измерениям приводит к недостатку наглядности и определенному отходу отреальной жизни. Поэтому для преодоления ограничений такого подхода другие исследователи (например, Тромпенарс (10), А.Томас (9) предлагаютрас-ширенную модель культурныхразличий.

Однако, несмотря на упомянутые недостатки, модель Хофстеда до сих пор обладает значительной ценностью как попытка систематизации культурных различий. Поскольку в этой модели в центре внимания находятся измерения, относящиеся к миру труда, то полученные в исследовании данные имеют особое значение в области международного делового сотрудничества.

Если рассматривать исследование Хофстед в контексте исследований структуры организаций и менеджмента, то его вклад состоит в том, что он показал влияние национальных культур на внутреннюю жизнь организаций, которое до этого исследования в сфере организаций и менеджмента оставляли безвнима-ния, или же его наличие вообще оспаривалось.

Если ранее культура считалась диффузным феноменом, то на основе параметров культурыее можно рассмотреть статистически. Отсюда для практического менеджмента она превращается в удобный инструмент, который можно использовать при планировании и осознано внедрять в интересах предприятий. Это существенная причина, по которой учение Хофстеда получило такой отклик со стороны исследователей менеджмента и вообще ознаменовало смену научной парадигмы, в то время как дифференцированные теоретические исследования из области этнологии и обществознания, напротив, не были восприняты.

Примечания

1. Латова Н. В. Интернет-конференция: Поиск эффективных институтов для России XXI века с 27.10.03 по 27.12.03 Российская экономическая ментальность: какой она стала в 1990-е годы и какой тип работника сформировался в результате? - Режим доступа:

2. Hall E. T., Hall M. R.: Understanding cultural differences // Intercultural Press, Yarmouth, 1989.

3. Hofstede Geert: Culture"s Consequences: International differences in work-related values // Second Edition . Sage Publications, 1980.

4. Hofstede Geert: Lokales Denken, globales Handeln: Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. - Deutscher Taschenbuch Verlag GmbH & Co. KG, 2001.

5. Hofstede Geert: Organisationsentwicklung in verschiedenen Kulturen; in Fatzer Gerhard (Hrsg.): Organisationsentwicklung fur die Zukunft. Ein Handbuch. - Koln, 1993. - P. 325-348.

6. Hofstede Geert: Interkulturelle Zusammenarbeit: Kulturen - Organisationen - Management. - Wiesbaden, 1993.

7. House R., JavidanJ. Mansour : Overview of GLOBE, in: House, Robert J. u. a. : Leadership and Organisations: The GLOBE Study of 62 Societies, 1. Aufl., Thousand Oaks, London, Delhi 2004, S. 9-28.

8. Kluckhon C., Strodtbeck F. Variation in value orientation. Row Peterson, Evanston, 1961.

9. Thomas A.: Psychologie interkulturellen Lernens und Handelns. In: Thomas, A. (Hrsg.): Kulturvergleichende Psychologie, Hogrefe, Gottingen 1993.

10. Trompenaars, Fons. Handbuch Globales Managen/ Wie man kulturelle Unterschiede im Geschaftsleben versteht- ECON Verlag, 2001.

---