Для полноценного и комплексного анализа работы персонала на предприятии используются различные методы оценки работников. Они могут охватывать весь коллектив целиком, проводя сравнительные мероприятия. Некоторые могут касаться отдельных структурных подразделений. Но чаще необходимо оценить отдельного сотрудника. В зависимости от преследуемой цели, такая проверка может касаться его профессиональной квалификации , личностных качеств или возможного потенциала. Соответственно поставленным задачам и предпринимают необходимые меры. Каждый из используемых методов оценки персонала имеет свои преимущества и недостатки, поэтому нельзя выделить один и сказать, что он лучший.

Метод оценки персонала 360 градусов

Один из наиболее распространенных вариантов оценить работника — это провести комплексный всеобъемлющий опрос в его окружении. Метод оценки персонала 360 градусов представляет собой именно такой вариант. Он позиционируется как анализ сотрудника по его рабочему окружению, отчего и исходит название методики.

Данный метод оценки персонала заключается в анкетировании лиц, с которыми взаимодействует оцениваемый работник — коллеги, начальство, подчиненные. Собственное участие также допускается, помогая выявить расхождения между самооценкой и мнением окружающих. Использоваться такая мера может для решения следующих задач:

саморазвитие и использование анкеты как возможности получения обратной связи;
выявление потребности в обучении или проведении индивидуальных консультаций;
решение организационных вопросов, связанных с формированием эффективной команды;
необходимость оценить эффективность прошедших семинаров или тренингов, то, как они повлияли на отдельных работников.

Такой метод оценки персонала может использоваться и для определения уровня зарплаты или формирования кадрового резерва. Однако при этом рекомендуется провести и другие проверки для получения более полной картины для анализа.

Оценка персонала методами 180 и 360 градусов

Многие сталкиваются с различными формулировками данной методики. Нередко возникают вопросы о других значениях, отличных от 360 градусов. Чтобы разобраться в них, следует привести весь перечень:

оценка персонала в 90 градусов — это мнение руководителя о работнике;
180 — учитывается мнение начальника и самого сотрудника;
270 — к указанным присоединяется мнение подчиненных;
360 — все перечисленное в совокупности с оценкой со стороны коллег;
540 — добавляются все клиенты оцениваемого и возможные поставщики;
720 — учитываются также акционеры и инвесторы, а также семья оцениваемого.

То есть градусная мера данного способа оценки персонала исходит из охвата задействованных лиц. На начальном этапе работы методика 180 используется чаще, поскольку у оцениваемого может еще не быть подчиненных. Полный круг в 360 предоставляет при этом более достоверную информацию, которая учитывает подчиненных и коллег.

Анкета оценки персонала методом 360 градусов

Анкета оценки персонала по методу 360 градусов является основным инструментом для проведения подобного опроса. При ее составлении необходимо придерживаться нескольких рекомендаций.

Главный момент, на который необходимо обратить внимание — это анонимность. Практика показывает, что при ее отсутствии ответы могут не совпадать с реальным отношением. Также следует учитывать и количественный фактор. Если за оцениваемым числится лишь пара подчиненных, то он без труда поймет, кто что написал.

Также следует сразу указать, для чего такой опрос проводится. Должно быть предписано, что результаты анкетирования никак не скажутся на положении или заработной плате проверяемого. В ином случае возможны варианты, когда коллеги будут или завышать оценку, чтобы не подставлять, или наоборот занижать, если имеются конфликты.

Метод оценки персонала 360 градусов на примере

Составление анкеты и проведение опроса по методу 360 градусов можно рассмотреть на отдельном примере. Сотрудник среднего размера компании Иванов недавно вступил в первую руководящую должность, пару месяцев проработал на ней, прошел необходимые тренинги. Он сам и его руководитель для выявления дальнейшего роста инициировали проведение данного анкетирования.

Для этого составляется опросный лист на 40 вопросов. Учитывается при этом, что более 50 позиций выставлять не рекомендуется, слишком большой объем снижает достоверность ответов. Некоторые вопросы при этом повторяются два и три раза, в разных формулировках. Такая маскировка помогает выявить неискренность опрашиваемых.

К опросу привлекаются:

сам Иванов;
его непосредственный руководитель;
пять человек, которые находятся у Иванова в подчинении;
двое коллег — таких же руководителей отделов, которые раньше работали вместе с ним;
еще двое вышестоящих начальников, которым он не подчиняется лично, но с которыми постоянно взаимодействует.

Всего 11 человек. Некоторые рекомендуют привлекать клиентов или партнеров, с которыми Иванов постоянно работает. Однако в данном случае ограничились указанными лицами. Анкетирование проводится анонимно, в конце рабочего дня, чтобы не прерываться и не отвлекаться от рабочего процесса. Сдается все руководителю или специалисту, отвечающему за управление кадрами. Он анализируют полученную информацию, после чего беседует по ней с Ивановым.

Преимущества и недостатки метода 360 градусов

Как и любая другая проверка, метод 360 градусов имеет ряд преимуществ и недостатков. К первым относятся следующие моменты:

такая оценка персонала осуществляется всесторонне, на разных уровнях, в которых могут использоваться разные модели поведения;
возможность показать сотрудникам и привлекаемым клиентам, что их мнение учитывается, что создает доверительные отношения;
анализ соответствия получаемых результатов с требуемыми стандартами.

Недостатки такого метода оценки персонала можно выявить в следующих аспектах:

такое анкетирование нельзя напрямую использовать в решении кадровых вопросов, связанных с повышением в должности или установлением заработной платы;
данная методика оценивает текущую ситуацию и показатели, она не может использоваться для ясного прогнозирования;
необходимость установления анонимности опрашиваемых.

В итоге основным моментом, который можно выделить в преимущество и недостатки данного метода — это возможность получить мнение широкого круга лиц, но только лишь субъективного характера.

Актуальность исследования. В сознании большинства людей каждый человек обладает некоторым набором качеств, которые и определяют его индивидуальность. В современной бизнес-психологии распространен другой подход: здесь более важным считается не обладание качеством, а профессиональная эффективность. Важно, чтобы, помимо обладания качествами, способностями, умениями и навыками, человек умел направить их на решение задач, стоящих перед компанией. И именно в этом контексте используются все современные способы оценки персонала.

Одним из центральных понятий в бизнес-психологии используется понятие "компетенции" - умение, качество или способность человека, существенно влияющее на его эффективность в работе. На Западе компетенциями пользуются с середины 70х годов, в нашу страну они пришли относительно недавно. Обычно для оценки персонала в компаниях используют несколько компетенций, которые подобраны так, чтобы составить систему (модель) - то есть содержат именно те качества, умения, навыки и способности, которые важны для работы именно в этой конкретной компании.

Применение каждой компетенции должно быть обосновано объективными требованиями компании к сотруднику. Обычно такие системы компетенций составляются, исходя из анализа опыта самых успешных сотрудников и тех, кто с работой не справляется.

Оценить компетенции можно множеством разных способов: тестовыми методиками, интервью, деловыми играми, наблюдением за работой человека в течение нескольких рабочих дней, и так далее. У любой компании, использующей систему компетенций для оценки и отбора персонала, в запасе есть целый арсенал методик, которые позволяют получать информацию из разных источников, сравнивать, отделять объективные оценки от субъективных мнений. Однако, отличительная особенность большинства методов оценки компетенций - это наличие "субъективной составляющей". Сотрудник оценивается человеком, не имеющий возможности наблюдать его работу на протяжении долгого времени - специалистом службы персонала, или внешним консультантом. Оценки ставятся консультантом на основе наблюдений, трактуемых им в меру понимания специфики выполняемой работы.

Естественно, что такие оценки часто подвержены субъективным искажениям, и конечно, есть масса способов эти искажения минимизировать. Консультанты, проводящие оценку, специально учатся, как правильно проводить интервью по компетенциям, на что обращать внимание во время наблюдения за сотрудником на рабочем месте или во время деловой игры. Однако, несмотря ни на что, одним своим присутствием они вносят изменения в поведение человека, которого оценивают, "являются частью стимула", как говорят психологи.

Один из методов, лишенный этих недостатков - перекрестная оценка "360 градусов". В ходе исследования "360 градусов" сотрудникам, проходящим процедуру оценки, предлагается ответить на ряд вопросов о себе, своих коллегах, подчиненных, руководстве, и оценить каждого по нескольким критериям. Исторически этот метод начинался с оценки взаимных симпатий и антипатий в коллективе (социометрия), а затем им стали пользоваться и для решения задач оценки персонала.

Цель исследования – рассмотреть возможности методики «360 градусов».

Задачи исследования:

1. Провести обзор систем, методов и методик оценки персонала.

2. Изучить сферу применения методики «360 градусов». Плюсы и минусы методики.

3. Провести исследование сотрудника компании по методу «360 градусов».

Объект исследования – методы оценки персонала.

Предмет исследования – перекрестная оценка «360 градусов».

Теоретической основой данной работы послужили работы таких авторов, как: Бирли У., Козуб Т., Коновалова В.Г. и других.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1.1 Обзор систем, методов и методик оценки персонала

Многие компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки.

Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной .

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

· оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

· анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

· оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затратности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными .

Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

· создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;

· обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;

· информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах .

После этого система оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.

Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их классифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

· матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

· метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и, сопоставляя их делает выводы;

· оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;

· метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

· групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Для начала, по традиции, немного теории

«360 градусов» – это мониторинговая методика оценки персонала, которая заключается в определении того, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности при помощи его внутренней рефлексии, а также опроса рабочего окружения сотрудника. Появившись в конце XX века «360 градусов» завоевала широкую популярность. Причина тому – высокая эффективность, потому что отдельного сотрудника оценивает целая группа – руководители, подчиненные, рядовые сотрудники и, конечно, он сам. Таким образом, мы получаем развернутую характеристику человека, служащую почвой для дальнейших организационных решений.

Итак, перед началом подробного разбора отметим, что данная методика применима не во всех компаниях и коллективах. Доминирование авторитарного стиля управления, отсутствие традиций групповой работы, низкий уровень трудовой (прощу заметить, не корпоративной) культуры и общая дистанцированность сотрудников друг от друга лишают смысла применение «360 градусов». В других же случаях ее использование более чем оправдано.

Для большей наглядности обратимся к конкретному примеру

Итак, проводился опрос сотрудников одной IT-компании, занимающейся разработкой мобильных приложений.

Решаемые задачи были следующими:

определение степени эффективности команды разработчиков;
истинного уровня их компетенции;
необходимости дополнительного обучения отдельных членов коллектива.

На первом этапе велась разработка инструментария для опроса

И здесь имеется следующая особенность данного метода – относительная уникальность готового инструментария. Не совершайте распространенную ошибку, не ленитесь, не скачивайте из Сети «готовые» анкеты для «360 градусов», потому что они, во-первых, не отражают специфику деятельности конкретной компании, во-вторых, данные, полученные с их помощью, поверхностны и малоинформативны для вас, в-третьих, принимать организационные решения на основе общих данных довольно трудно. Поэтому создавайте анкеты самостоятельно, закладывая в них особенности именно вашей деятельности и вашей компании, или обратитесь за помощью к специалистам для достижения максимальной эффективности исследования.

Для получения адекватных результатов анкета составляется не только под конкретную компанию, но и под конкретную должность. Таким образом, происходит учет профессиональных обязанностей и той роли, которую сотрудник выполняет в организации. Структура анкеты (но не конкретное содержание) состоит обычно из следующих тематических блоков (компетенций):

общая компетентность, включающая в себя:
1. 1. профессионализм (основные знания и опыт в конкретной сфере);
2. 2. управленческий блок (опционален для руководящих должностей; умение руководить возглавляемым коллективом);
коммуникативная компетентность (навыки общения внутри коллектива);
клиентоориентированность (опционален для соответствующих должностей; основные умения по взаимодействию с клиентами);
эффективность и качество работы (эффективность достижения поставленных целей и качество результата);
ориентация на развитие (способность осваивать новое и учиться на ошибках);
лидерство (инициатива и лидерские качества);
работа в команде (ориентированность на коллектив и преданность компании).

Стоит заметить, что количество вопросов в каждой компетенции зависит прямо пропорционально от значимости для конкретной должности. Так, например, блоки профессионализма или эффективности работы для рядового программиста-разработчика (в случае с командой из нашего примера) будут содержать большее количество вопросов, чем категории лидерства или коммуникативности, а такие показатели, как клиентоориентированность или управленческие умения будут в принципе неактуальными для данной должности.

При непосредственном составлении вопросов необходимо придерживаться нескольких простых правил: избегать сложных терминов и двусмысленных формулировок, использовать понятные слова и не включать вопросы с крайними формулировками. Остановимся немного на последнем пункте. По сути, анкета «360 градусов» представляет собой перечень ситуаций, возникающих в ходе рабочего процесса и взаимодействия сотрудников. А любая реальная социальная ситуация может иметь несколько исходов. Поэтому не стоит включать в анкету абсолютные формулировки, как, например, «Всегда ставит интересы компании на первый план» или «Никогда не выказывает своего раздражения подчиненным». В случае нашего примера не стоит включать в вопросы термины из сферы информатики, и не по причине их неизвестности для сотрудника (в этом-то полный порядок), а потому что они нагружают предложение, затрудняя понимание и перетягивая внимание с оцениваемого критерия на себя. Более пригодны такие формулировки, как «Отличается системным подходом при выполнении работы», «С высокой периодичностью повышает уровень своих знаний и умений», «Готов своевременно оказать помощь коллегам».

Если мы затронули тему вопросов, то необходимо сказать и об оценочной шкале – непосредственном инструменте перевода индивидуального мнения в единицу, пригодную для дальнейшего анализа. Многими специалистами, практикующими данную методику, был однозначно признан тот факт, что необходимо избегать использования стандартной 5-балльной шкалы, т.к. ее градации сильно стереотипизированы в нашем сознании, и за время анкетирования перестроить установку человека с «3-удовлетворительно, а 5 – отлично» на «3 – нормально, 5 – отлично, но весьма редко» просто невозможно. Применение шкал с большей градацией, например, семи- или девятибалльных также не рекомендуется по причине их разной интерпретации участниками опроса. Наиболее приемлемый вариант – переход от числовой к описательной шкале. Применительно к нашему опросу коллектива программистов подобная шкала выглядела следующим образом:

практически никогда;
практически всегда.

Отдельным обязательным пунктом идет вариант «не имею информации». Он необходим для повышения качества получаемых данных путем отсева тех, кто не видит проявлений компетенций оцениваемых сотрудников. Естественно, что при подсчете средних баллов данный вариант не учитывается.

Другой проблемной зоной «360 градусов» является обеспечение достоверности ответов, т.к. стремление сотрудников завышать баллы и себе, и другим почти неиссякаемо. Поэтому стоит быть знакомым со средствами борьбы с этим явлением. Первое из них, так называемая шкала искренности. Приведем простой пример. Если на такие суждения, как «Не допускает ошибок в работе», «Положительно относится к любым решения начальства», сотрудник дает «крайние» ответы: «почти никогда», «почти всегда», то с большой долей вероятности он неискренен или поверхностно заполняет анкету. Если подобных ответов будет довольно много, то анкета просто исключается из общего анализа. Другим способом борьбы за достоверность является методика «вопросов-перевертышей». В данном случае от вопроса к вопросу происходит полярное изменение шкалы. В случае с нашими программистами это выглядело так:

Отличается системным подходом при выполнении работы

практически никогда;
в некоторых ситуациях, редко;
примерно в половине ситуаций;
в большинстве случаев, часто;
практически всегда;
не имею информации.

Поставленные задачи решает качественно и эффективно

практически всегда;
в большинстве случаев, часто;
примерно в половине ситуаций;
в некоторых ситуациях, редко;
практически никогда;
не имею информации.

Предупрежденный о подобной конструкции анкеты сотрудник более внимательно относится к заполнению анкеты и вдумчиво читает как сами вопросы, так и шкалу ответов на них. Еще одним средством борьбы за достоверность могут стать вопросы-дубли. Их механизм крайне прост. Имеются несколько вопросов с различными словесными формулировками, но одним смысловым содержанием. В случае с командой программистов примером могут служить: «Старается проявлять инициативу», «По мере возможностей вносит новые предложения и идеи». Таким образом, в случае кардинального расхождения ответов на подобные вопросы вычленить ложь довольно просто.

После того, как анкета благополучно составлена, начинается следующий этап – непосредственный опрос сотрудников

Здесь также важно не совершить большую ошибку, способную свести на нет все исследование. Необходимо сохранить баланс между анонимностью оценивания и гласностью самой процедуры. На первый взгляд, кажется, что это невозможно, однако, это не так. Принцип гласности заключается в том, что всем сотрудникам объявляется о проведении соответствующего опроса, объясняются подробно его цели, механизм, а также критерии, по которым их будут оценивать. Ни в коем случае не надо пытаться провести «360 градусов» скрытно (как считают некоторые для более объективных результатов). Подобная практика принесет обратный, негативный эффект. Распространившись через неформальные каналы общения среди сотрудников, данная информация вызовет всплеск недоверия к руководству и ухудшит общую атмосферу в коллективе. Поэтому лучше объявлять о готовившемся тестировании публично, на общих собраниях. Анонимность же обеспечивается путем своеобразной «изоляции» оценивающего от оцениваемого. Раздача анкет для заполнения в офисе, опрос в конце совещания – это все неверные подходы. Находясь рядом с объектом оценки, сотрудник испытывает некий психологический дискомфорт, следовательно, становится неискренним и завышает оценки. Поэтому необходимо устранить источники прямого или косвенного влияния на заполняющего анкету. И тут нам на помощь приходят современные технологии. Специалисты в среде опросов в настоящее время рекомендуют создать анкеты в электронном формате и распространять их при помощи e-mail рассылок или специальных сервисов онлайн-опросов (например, Анкетолог), где процедуры создания инструментария, рассылки, хранения и представления первичных данных представлены комплексно. В случае с исследованием группы программистов данный вариант просто идеален, т.к. представляет для них привычную среду. Автоматизация системы позволяет повысить искренность и достоверность получаемых данных в несколько раз: респондент может заполнять анкету в удобное для себя время, вдалеке от «лишних глаз», ответы же скрываются от третьих лиц, следовательно, утечка информации маловероятно.

В завершении стоит сказать пару слов об анализе результатов «360 градусов»

Вся информация, полученная при помощи данной методики, несмотря на ее постоянное совершенствование, носит субъективный характер. По данной причине весьма некорректно и непрофессионально на основе итогов «360 градусов» принимать радикальные организационные решения, как увольнение, повышение или премирование. Определение проблемных зон в коллективе, общей его эффективности, пределов компетенции сотрудников, необходимость их обучения, а также организация обратной связи по маршруту «подчиненный – начальник» - вот предназначение данной методики.

Итогом же рассматриваемого нами в качестве примера опроса коллектива разработчиков мобильных приложений стала разработка индивидуальных планов развития для отдельных сотрудников (дополнительное обучение никогда не повредит), а также изменение формата коллективного взаимодействия с пассивной переписки в skype на активное обсуждение проблемных ситуаций.

Оценка персонала, ассессмент

Метод оценки 360 градусов позволяет предоставить работникам конфиденциальную обратную связь от руководителей, коллег и подчиненных. Обычно 5-20 человек заполняют анонимный опросник, который включает в себя вопросы, охватывающие необходимый спектр личностных и профессиональных компетенций.

Как правило, анкета 360 градусов включает вопросы, которые измеряются на рейтинговой шкале, но так же могут содержать открытые вопросы. Участник оценки получающий обратную связь также заполняет опросник в целях самооценки.

Преимуществами методики 360 градусов является то, что она позволяет избежать проблем связанных с оценками которые ставит исключительно начальство - оценка 360 градусов учитывает мнения широкого круга коллег (отсюда и происходит название метода). Это позволяет избежать проблем субъективности мнения одного человека о производительности сотрудника.

Планируете провести оценку персонала? Ниже приведен пример анкеты 360 градусов, и краткое руководство по применению метода.

Шаг 1. Определите цели проведения оценки

Ваши цели определяют то как Вы используете метод 360 градусов, как Вы преподносите его внутри организации и как Вы используете результаты опроса. Например, несколько частых целей для проведения оценки:

Убедиться в том, что ваши работники обладают необходимыми для работы компетенциями
Развитие работников, повышение производительности работы за счет работы над их слабыми сторонами

Шаг 2. Заручитесь поддержкой руководства

Руководители организации должны быть заинтересованы в проведении оценки 360. Когда менеджмент не проявляет интереса к проведению исследования, Ваши сотрудники понимают это, и не уделяют должного внимания к участию в оценке 360 градусов.

Чтобы привлечь и заинтересовать руководство в реализации методики 360 градусов, в первую очередь необходимо объяснить причины проведения исследования, и поставить четкие цели. Прямой финансовый аргумент является важным фактором – как рассмотрено в наших предыдущих статьях, правильно проведенная оценка персонала может привести к значительным результатам, а именно до 25% увеличение продаж и производительности сотрудников.

Шаг 3. Объясните участникам цели оценки

Помните, что процесс получения оценок может оказаться некомфотен для некоторых людей. Вы должны помнить об этом, и сделать все возможное, чтобы помочь сотрудника чувствовать себя комфортно в процессе оценки и получения обратной связи.

Крайне важно объяснить цели проведения оценки. Если участники не понимают и не доверяют вашим намерениям, они могут саботировать проведение оценки 360 градусов. Например, если Вы проводите опрос в целях развития сотрудников, скажите им об этом прямо. Пусть люди знают, что они не будут уволены, или понижены в должности на основании результатов.

Основные моменты, которые следует объяснить сотрудникам:

Компания проводит новый тип оценки персонала под названием метод 360 градусов.
С какой целью проводится оценка - см шаг 1.
Как будет проводится оценка.
Какую пользу получат участники и компания.

Шаг 4. Определите, какие компетенции необходимо оценить

Вы можете оценить все что угодно - в том числе прически и маникюры сотрудников - но наиболее распространенные критерии включают в себя:

Рабочие компетенции
Стили поведения
Мотивация сотрудников

Старайтесь ограничиться самыми важными компетенциями, чтобы анкета 360 содержала не более 50 вопросов. Пример опросника 360 градусов приведенный в данной статье оценивает 4 компетенции при помощи 14 вопросов - чем короче анкета, тем больше вероятность что участники смогут уделить оценке достаточное внимание и завершить ее вовремя.

Как подобрать необходимые компетенции? Некоторые организации постоянно актуализируют список базовых компетенций, требуемых от как всех сотрудников, так и компетенции требующиеся на определенных ролях. Если Вы используете онлайн систему ТестПрофи для проведения оценки 360, то Вы сможете выбрать из списка компетенций те, которые актуальны для Вашей организации.

Шаг 5. Решите, кто будет оценивать, а кто получать обратную связь

Вы должны определить, кто будет получать обратную связь – те сотрудники, которых будут оценивать. После этого необходимо выбрать участников которые будут выставлять оценки – для этого существует два способа:

Те работники, которые получают оценки сами выбирают своих собственных оценщиков, а затем получают одобрение своего менеджера.
Менеджер сам назначает оценщиков

Чаще всего первый способ показывает лучшие результаты - потому что сотрудники уделяют больше внимания обратной связи от людей, которых они хорошо знают и уважают.

Шаг 6. Попросите участников заполнить опросник 360 градусов

Разошлите анкету участникам оценки. Те участники, которые получают обратную связь, так же должны заполнить опросник с целью самооценки. Результаты самооценки являются важным компонентом метода 360 градусов, позволяющим выявить расхождения между самовосприятием и тем, как человека воспринимают окружающие.

Соберите вместе оценки для каждого сотрудника, получающего обратную связь. Проверьте недостающие оценки и напомните опаздывающим участникам о необходимости заполнить опросник.

Шаг 7. Сформируйте отчеты и проанализируйте результаты

Отчет формируется для каждого сотрудника получающего обратную связь. Это помогает донести до них оценки, предоставленные всеми участниками.

Оценки, выставленные для каждого из участников получающих обратную связь агрегируются по компетенциям. Это обеспечивает анонимность и гарантирует, что отдельные ответы не могут быть идентифицированы. Так, например, вместо того, чтобы видеть индивидуальные ответы от каждого оценщика, оцениваемые участники будут видеть в отчете средние оценки для данной компетенции от всех коллег. Оценки руководителя обычно не являются анонимными. То есть оцениваемый работник будет иметь возможность отдельно видеть те оценки, которые поставил менеджер.

Если Вы проводите оценку по методу 360 градусов с более чем с 20 участниками, задумайтесь об использовании системы онлайн тестирования ТестПрофи. Учтите, что для каждого оцениваемого сотрудника, будет необходимо обработать десяток или более опросников от оценивающих коллег. Если большое число сотрудников получает обратную связь, то отделу кадров будет трудоемко обработать результаты вручную.

Что такое Оценка 360 градусов

Оценка 360 градусов - это оценка компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними), поставщиками, самим сотрудником.

Впервые метод 360 градусов был предложен Питером Уордом в 1987 году.

Первое определение, которое он дал этому методу:

Оценка 360 градусов это - систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней. По замыслу автора метода сфера его применения может быть очень широка:

саморазвитие и индивидуальное консультирование (получение обратной связи позволяет сотруднику скорректировать свое поведение и наметить сферы развития);

командообразование (имеется в виду командная обратная связь, позволяющая определить сильные и слабые места команды, до начала командной работы);

управление эффективностью работы (регулярная обратная связь позволяет человеку судить, насколько повысилась его эффективность работы);

стратегическое и организационное развитие (возможность определить точки, где особо требуется развитие, применение метода 360 градусов в этом ключе основывается на том, что изменяя поведение конкретных людей, можно изменить образ действия организации в целом);

оценка эффективности тренингов и других обучающих мероприятий (проводится после тренинга, вопросы направлены на определение на уровне поведения какие произошли изменения в поведение сотрудника после прохождения тренинга);

оплата труда (не используется на 100 процентов при определении размера оплаты).

Для чего сейчас в компаниях применяется оценка 360 градусов, плюсы и минусы этого метода и рекомендации как с ними бороться, изложены в этой статье.

Метод 360 градусов используется как самостоятельно, так и как дополнительный метод к другим оценочным процедурам.

Метод 360 градусов применяется:

для определения потребности в обучении сотрудника, тех компетенций, которые необходимо развить, создания планов индивидуального развития;

текущей оценки деятельности по заданным критериям выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени (как правило, совместно с оценкой по целям или оценкой результативности);

для подбора проектной команды или выявления сотрудников, способных работать над сложными проектами;

для формирования кадрового резерва, лучше совместно с профессиональными тестами, профильными кейсами, assessment-центром (т. к. методика 360 градусов оценивает качества, проявляемые в прошлом, а для оценки кадрового резерва нужно спрогнозировать, как человек поведет себя в будущем в новой должности).

По результатам оценки 360 градусов можно сделать выводы:

о характере взаимодействия между подразделениями, выявления конфликтных ситуаций;

насколько человек вписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив;

насколько адекватна самооценка человека.

Не используется напрямую для разработки системы оплаты труда и начисления премий (т. к. методика может выявлять только личностные качества и не подходит для определения квалификации специалистов и стоимости, которую они приносят компании).

Основные условия необходимые для успешного проведения оценки 360 градусов:

сплоченный коллектив, доверительные отношения между сотрудниками;

отсутствие выраженной текучести персонала (сотрудники проработали вместе как минимум 1 год);

обеспечение анонимности оценки (уверенность сотрудников в том, что их оценки не будут разглашаться);

предварительная разъяснительная работа с сотрудниками о целях оценки (цель должна быть сформулирована перед началом оценки и донесена до сотрудников, информированность снизит стресс от проводимой оценки и позволит получать более объективные данные);

обязательная обратная связь по итогам оценки (должна проводиться не позднее одного месяца после проведения оценки, в этот период она остается актуальной и значимой для сотрудника);

обязательная реализация решений по итогам оценки (оценка ради самой оценки не имеет смысла, четкий контроль проведения решений позволит сделать оценку инструментом развития персонала);

результаты оценки должны быть направлены на развитие, (только так можно будет получать не завышенные результаты оценки, в оценке 360 градусов это основной недостаток с которым приходится бороться, как правило, проходит 2–3 оценки, прежде чем в сознании у работников закрепится мысль, о том, что 360 градусов несет только положительные моменты).

Преимущества метода:

получение разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в отличие от других методов круг оценивающих значительно расширен);

демократичность метода (не только руководитель оценивает подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность сотрудников к организации, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются);

создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (это возможность еще раз показать, что организация работает над улучшением обслуживания клиентов);

моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные для конкретной организации).

Недостатки метода

У каждого метода есть свои границы применения, это обязательно нужно учитывать при выборе метода оценки. Итак, недостатки метода 360 градусов:

не используется напрямую для основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы;

оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;

Устранение этих 2 недостатков - использование метода в качестве дополнения к другим методам оценки.

требуется обеспечить высокую степень конфиденциальности;

Для решения этой проблемы можно привлекать внешние организации, которые занимаются сбором информации и предоставлением результатов оценки. Либо продумать методику сбора данных в организации, в которой учитывается принцип конфиденциальности. Все чаще сейчас используются автоматизированные системы оценки персонала, благодаря которым значительно облегчается процесс собора и обработки информации.

сложно получить откровенную информацию коллег в оценке (особенно мнение подчиненных о руководителе);

Как правило, подчиненные высоко оценивают своих руководителей, даже не смотря на то, что четко соблюдается принцип конфиденциальности. Исправить эту ситуацию можно с помощью веса оценки подчиненных. Снизив вес оценки подчиненных по отношению к весам оценок руководителя или коллег, можно серьезно скорректировать итоговый результат.

Инф. технологии